浅谈从团队组建到管理贺春国.doc

从团队组建到团队管理 ——华北大区：贺春国 从进入吉香居的第一天起,领导提的最多就是“团队”二字，吉香居公司对于员工花费较多也是在“团队”方面，曾记得2007年5月在成都山美特进行的“吉香居激情体验式团队培训”，08年和09年吉香居公司花费巨资聘请的国内著名讲师如周坤等多名为我司“团队”充血！对于我个人来说，下功夫花心思对于团队的理解和研究应该源于两年前，那时在高业绩压力下组建的成都大区团队，现在刻骨铭心的记得我们的总经理汪维龙先生那时常对我讲的一句话是“春国，你一定要把成都那支团队给我带好哟！”。正是这样，迫于压力，让我做起了团队的文章！正是成都大区这支嗷嗷叫的团队，创造出了惊人的业绩，至到今天，我恋恋不忘的任然是我曾经拥有的团队呀！ 正是这样，个人结合以前接受的培训及其它方面学到的东西在此发表感慨，以此送给我曾经的队友！ 一、团队的定义： （1）大家都想自己的团队是一支明星队，是一支冠军队！对于每个同事都知道团队即是一种为了实现某种目标而由相互协作的个体组成的工作群体。我觉得更需要强调的是一个优秀的团队是由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标和方法而相互承担责任的人们组成的群体。 （2）对团队的误解：一是把组织等同于团队：把象突击队、足球队这样的集体当成团队。这是一种误解，一支突击队当然可以成为一个团队，但一支突击队并不是人一到齐，团队就建立了，而是必须通过努力，达成明确的目标、实现共享、由不同的团队角色实现良好的沟通、有共同的价值观和行为规范、有归属感、有效授权，这样团队才算建立起来了。所以，集体不等于团队；二是把部门理所应当地当成团队，中层经理常常把企业中的部门当成团队，这是最为普遍的现象。当有人一提到团队这个概念时，许多人马上想到的就是企业中的某个部门。例如：营销中心、财务部、品管部等等。这种情况是混淆了团队与组织的区别。 部门只是一种组织形式，是把工作性质、工作内容相近或相似的人安排在一起工作，组成一个工作群体，以便企业领导者的监督与管理。 团队不是组织，而是组织的一种表现，所以企业中的部门并不是真正意义上的团队 （3）团队与群体的逻辑关系（周坤老师所讲）： 工作群体 工作团队 集体主义与团队精神的共同点是：成员都具有“归属感”，成员具有共同的价值观和范。 狭隘的集体主义特征：强调的是组织目标，虽然强调不同的分工，而实际却是相同的角色，集体的利益大于个人的利益，·强调成员绝对服从组织，·运用的是金字塔式的沟通方式 团队精神的特征：强调的是共同的目标，强调不同的分工，不同的角色，注重团队与个人双赢的原则，强调团队领导对成员的有效授权，运用的是矩阵式的沟通方式。 （4）团队行为曲线 （5）高效团队的特征： 团队规范：一是以任务为核心，遵循每个人的工作都直接对整个任务作出 贡献的基本原则；二是鼓励那些高效的全面工作的行为，制裁那些降低效率或质 量的行为；三是只要有助于完成任务，任何行为都是有价值的； 二、团队建设方法： （1）确定团队规模，对于基层，要120%的严格管理，对于中层，可以给予90%的松紧原则管理； 通过培训完善成员技能：高效团队需要三种不同技能类型的成员，一是具有技术专长的人；二是具有发现、解决问题和决策技能的人；三是具有较强人际关系的人。 （3）时刻明确清晰团队共同目标：共同目标能够为团队成员指引方向和提供动力，目标会使个体提高绩效水平，目标也使群体充满活力。 （4）建立绩效评估与激励体系：对于表现出色的团队除了根据个体的贡献进行评估和激励之外，组织和管理者还应考虑以群体为基础进行绩效评估、团队激励及其他方面的变革，来强化团队的奋进精神。 培养相互信任精神：表明了我既为自己也为别人的利益工作，用语言和行动来支持自己的团队，做好带头作用，开诚布公，公平的对待每个团队成员。 三、如何指导下属： 首先一个优秀的大区经理应该做到: （1）知道尽管没有一个下属是完美无缺的,但他们仍然在追求那个不可能达到的梦想； （2）知道指导工作必须经常进行； （3）明确制定了业绩目标和标准； （4） 从局外人的角度进行操作； （5） 认识、理解并接受下属个人的差异； （6）重视失败的价值，并把它作为一项指导的工具； （7） 知道先有实践才有理解，从结果中学习并接受结果，才能取得最好的学习效果； （8） 对团对中的成员自我形象的指导很重要 同时的指导技巧：主要从以下6个方面指导： 专业知识讲解； 用心去感受和交流； 给予用效的激励； 当好下属的咨询师 具有良好的判断能力； 充分利用团队中的人才 五、如何进行团队管理：