玉柴质量奖自评报告.doc

4.1领导 玉柴高层领导团队充分发挥总策划师和领头雁的作用：建立了独具玉柴特色的企业文化体系；确立了玉柴远大的使命、愿景和宏伟目标；营造了“以人为本”和“依法诚信”经营的良好环境；打造了绩效卓越和健康向上、负责任的新时代玉柴。 4.1.1组织的领导 4.1.1.1 高层领导的作用 4.1.1.1a（1）创建特色企业文化，确立远大发展方向，制订宏伟绩效目标 ① 创建特色企业文化 玉柴企业文化是玉柴的灵魂，是玉柴人的行为准则。高层领导在玉柴长期的生产经营实践中，总结、提炼出了一系列使命、愿景、精神、方针、理念，构成了具有玉柴特色的完整企业文化体系。（见图4.1.1.1- 1） 图4.1.1 .1-1 玉柴企业文化体系 玉柴企业文化“顽强进取、刻意求实、竭诚服务、致力文明”的企业精神五种意识、五个观念15个理念。特别是提出了“人为本，争第一，零起点”的经营哲学，作为玉柴企业文化体系的“核心” ，标志着玉柴企业文化体系的形成。 核心价值观――“ 人为本、争第一、零起点”的内涵： 人为本——玉柴的经营观：是指企业在发展过程中，以人为核心，最大限度地尊重爱护员工，满足员工自身发展的需要及参与管理的情感。 争第一——玉柴的强者观：是指在全国乃至全世界同行中，玉柴人争当龙头的顽强意志和必胜信念，追求卓越，拒绝平凡。 零起点——玉柴的发展观：是玉柴辨证发展的经营方略。对待过去的业绩与成功，要不自满、不知足、不骄傲、不浮躁；要永远保持战斗的姿态和积极进取的精神；一切以成功作为起点，从辉煌走向新的辉煌。 “人为本、争第一、零起点”的应用： 在聚合发挥之时要突出“人为本”，最大限度挖掘、发挥和调动玉柴群体潜能。如：在产品开发方面，高层领导采取加大激励力度，实施人本关爱政策，一方面充分调动公司内部工程技术人员的主动性和积极性；另一方面对外“借脑”，聘请高层次人才，大大缩短了产品开发周期，新产品层出不穷。 在竞争搏击之时要突出“争第一”，矢志把玉柴建设成为世界一流企业。如：1995年高层领导提出的“三级跳”：第一级当年要达到平均无故障里程3万公里；第二级用3年时间达到平均无故障里程5万公里；第三级用5年时间达到平均无故障里程10万公里，并且所有的“三级跳”量化目标全部提前达到。 在喜庆贺功之时要突出“零起点”，“零起点”是争第一之后的“零起点”，永不满足，追求无止境。如：1989年玉柴主要经济指标超过同行，跃居行业“龙头”地位，高层领导告诫员工要零起点；之后，玉柴持续高速发展，每年年底公司举行“总结部署”会，各单位面对下一年度的经营目标“表决宣誓”，目的也是为了做好“零起点”。 ●升华期（2000年以来）：高层领导没有把完整的企业文化体系放在静态的水准上，而是不断丰富和发展，先后提出了：四个信用、全优信用、玉柴制造观、四项人权观，特别是2004年，公司高层采取头脑风暴法，集体制订 “用卓越和领先满足公众的动力需求国际内燃机强手之林国际内燃机强手之林争成水平高、批量大、品种多、覆盖面广的动力机械与行走机械的生产基地和出口基地，争当我国两项文明高度发达的典范；称雄国际内燃机强手之林，长期发展方向：短期发展方向：以发动机为主业，通过营销物流拉动，做大做强，以主业控并关键零部件及，结束蠕动，实现跳跃发展。 制定宏伟的战略目标 根据公司愿景目标，对应公司长、中、短发展方向，玉柴制订了长、中、短期绩效目标： ●长期绩效目标：2012年发展成为发动机年产销10万台，的国际化企业。发动机年产销万台，。 ① 以顾客为中心驱动卓越。高层领导制定并倡导营销理念：“玉柴竭诚服务，顾客连续赚钱”。玉柴对顾客最关心的买了发动机后如何尽可能赚更多钱的问题，给予重点关注，始终为顾客着想，在追求卓越的绩效目标中，物流、整车指标制定就充分考虑到通过为客户提供金融担保、物流货源和信息服务，让用户随时随地满负荷，拉动主业做强做大。在玉柴的绩效期望中重点确立顾客满意度指标并领先同行，增强了顾客对购买玉柴发动机的信心和欲望。 ② 为股东创造高回报和员工谋利益。高层领导坚持“三个信用”理念，从1992年到1994年三年间，玉柴先后进行两次股份制改造，获得股东投资11亿元，对股东的回报累计分红已超过股东投资。高层领导落实“以人为本”，充分调动员工的创造性和积极性，制定各种激励政策。如：2004年公司仅项目管理绩效奖励就达2000多万元。高层领导重视营造良好的人居环境，实施今年要“建成30栋楼房，彻底消灭所有平房”的安居工程；高层领导推行员工职业生涯规范设计，使员工个人职业发展与公司的发展方向相统一，提高了员工满意度。 ③ 为相关合作方共享利益。高层领导坚持对外合作准则和“优势互补、利益共享”原则，打造卓越的供应链，结成玉柴YC结合体。对主要供应商提供资金、技术和必要的人力支持，以增强供应