终端营销-苏泊尔炊具经销商沟通-有效提升终端的销量(PPT 37页).ppt

成为新型的经销商 值得大家思考的几个问题 经营产品的行业竞争格局是怎样的？厂家和品牌竞争的地位如何？ 有没有为经销的产品赋予新价值？有自己的品牌吗？ 客户原来为何选择你？现在期望什么？ 用什么保证“同等商品比价格，同等价格比服务”？仅依赖厂家？ 也知做生意不斗气，为何常在处理厂商关系上因小失大？ 值得大家思考的几个问题2 你过去依靠什么获得成功，还能指导未来成功吗？ 经营惰性和投机心理是否影响了你的前进？ 感觉只有你一人在为公司操心吗？为什么？ 如何用流程和规范来保证企业的运作健康？ 下个投资是什么，有助于现有业务吗？ 课程内容 市场分析与经销商战略选择 实现区域市场的精耕细作 有效提升终端的销量 客情维系与终端队伍建设 行业发展的趋势 市场逐步规范，投机空间和时机少 用户逐步理性，对品质和服务要求提高 产品创新不够，低水平同质化竞争 优胜劣汰，集中度加速提高 竞争规则变化，剩者为王 市场容量巨大，行业发展看好 小家电流通业态的变化 新兴业态不断涌现，传统业态受到冲击 巨头间跑马圈地，恶性竞争，殃及厂家 强势业态掠夺产业链利润，挤压上游 内部结构剧变，主力流通企业迅速崛起并逐步成熟 零售终端运作和服务能力进一步提高 对厂家渠道策略的影响 注重品牌建设和产品力的提升 加强消费者的互动与沟通 回归产业分工，逐步退出流通领域 采用多渠道策略，保证市场覆盖 多种终端形态并存和冲突，厂家操控难度较大 以效能为原则调整渠道深度 自有营销体系的改造与创新 对传统经销商的冲击 地位逐步削弱，传统经销商被上下游挤压 品牌和份额集中化——“厂大欺商”和“店大欺客” 多渠道矛盾进一步激化，处境被动 同行竞争加剧，生态恶化，但大多职能缺位，面临考验与挑战 向客户提供综合服务压力、经营利润率下滑的压力 经销商应对的盲目 盲从跟随，频繁更换厂家和品牌 多元化，或多牌多点，力量分散 拚资源，比消耗，赔本挣吆喝 坐商习性，小作坊式的惯性运作 经销商的分化 部分经销商降低分销重心，主动深入用户，坐商越来越无法生存； 具有服务意识和能力的经销商更为有利； 利润进一步压缩，效率高的经销商将更有机会生存 有厂家支持的经销商竞争越来越主动 可能被淘汰的经销商 渠道的“庸员”，或“利润扒皮商”； 与厂家网络布局存在冲突的经销商； 不能及时转型而升级的经销商； 失去上下游支持的经销商。 一般经销商的弱势 经营理念落后，盈利模式单一 经营定位差异化不够，坐商习性，温水中的青蛙 同质化恶性竞争，难有核心竞争力 部分缺乏行业操守和自律，存在信誉危机 面临行业微利时代，难有应对 一般经销商的弱势 市场推广能力差 对市场研究不足，导致策略盲目 市场推广基础工作少 推广模式创新差，与结合区域市场特点不够 手段单一，多以价格战、诋毁对手为主； “等、靠、要”思想严重 一般经销商的弱势 服务意识不强和能力不够 产品卖掉≠结束了，跟进服务差 缺乏客户服务和维护能力，软硬件都缺 服务难以贴近客户实际需求，流于形式的多 一般经销商的弱势 管理粗放，运营不力 老板难以超越，难以管理提升和企业转型 缺少基本的组织管理，职责不明确，效率低下 门店、陈列、集客、信息和库存等管理不力 执行意愿和能力有限，难以发挥厂商协同威力 一般经销商的弱势 相关专业人才匮乏 缺乏完整的招聘、培训和考核体系等管理手段 难以吸引人、培养人、用好人和留住人 多以家庭成员为主，专业化程度低 无法应对客户和市场进一步的要求 经销商的机会 市场逐步规范，更利于诚信、持续经营 市场细分和个性化定位正当其时 行业整合开始，品牌厂家更需优势渠道资源 次级市场还有广阔空间和回旋余地 是优秀经销商发展的好时机 经销商的发展历程 市场空白阶段：“抓机会”—产品、速度; 快消厚利、积累资金 市场竞争阶段：“抢地盘”—客户、广度； 跑马圈地、构建网络 市场垄断阶段：“占资源”—结盟、深度。 战略联盟、深化关系 经销商的新定位 要成为开发区域市场的阵地 要成为市场运作和服务的平台 要成为企业品牌展示和推广的窗口 要成为市场信息管理的机构 经销商应有的六大职能 市场开发与运作职能 订单计划与处理职能 产品物流与配送职能 品牌推广与传播职能 客户沟通与服务职能 信息传递与反馈职能 和上游厂商的关系 1、协同运作，提供服务 信息服务： 终端网络维护服务： 推广参与和支持服务： 物流服务： 2、双方利益（表现为价格、返利等）均衡，达成共识 3、遵守游戏规则，执行厂家相关政策，减少交易成本 次级市场的有效开发 次级市场开发的必要性 发展加速、空间加大、战略纵深、竞争筹码； 有效的开发策略 嫁接当地的合作伙伴、跟随进入、设立门店等 注意要点 重点突破、树立样板；见利见效、滚动开发 及时跟进维护 实现终端的有效覆盖