西安某地产公司管理诊断及组织与管控模式设计报告第一部分：管理诊断报告(讨论稿）.ppt

* 美世咨询集团是MarshMcLennan (MMC)公司的一部分 人力资源咨询 – 全球第一 组织变革咨询 – 行业领先 策略咨询 – 专注于价值创造 300亿美元市值 100亿美元收入 资产管理 – 管理超过4000亿美元的资产 风险管理/保险顾问 – 全球第一 * 美世咨询是世界最大的人力资源咨询公司，约有13,500名员工分布在40个国家和地区的142个城市中 * 美世咨询的地理分布 北京 汉城 东京 上海 广州 香港 台北 马尼拉 曼谷 吉隆坡 新加坡 雅加达 新德里 孟买 班加罗尔 马德拉斯 美世在全球40多个国家和地区拥有150多个办事机构 于1995年开始在华运作 大中华地区有5家机构，共有员工近200人: 上海 北京 广州 香港 台北 拥有近千家中外客户 * 全球信息 服务 养老计划与 员工福利咨询 人力资本 咨询 福利计划评估 资金管理与财务分析 投资咨询 服务商管理 购并重组 组织结构设计与分析 薪酬战略 绩效管理 人才管理 能力管理 美世咨询在中国的服务 整体薪酬信息 福利操作方案 人力资源政策与操作 国际最佳方案 员工满意度调查 * 美世具有广泛的大型国内客户咨询经验 民生人寿保险 * * * * * * * * * * * * * 随着市场的规范，项目论证与前期策划过程将越来越重要，可行性研究是项目决策的关键步骤，决策的质量取决于信息的充分性 基础研究 信息收集分析 主要工作 输出 把握动态信息 完成基础信息研究报告 制定三年土地储备动态计划 输入 项目发展确定 可行性研究 评审决策 重要地块分析 初步项目定位 初步项目建议书编制 土地储备计划 相关部门 测算分析 可行性研究报告编制 内部评审 土地获得 土地信息收集 编制土地信息报告 进行重要地块分析 市场信息 主动及被动土地信息 政府及相关方信息 进行初步项目规划、产品定位策划、成本测算及经济测算 完成项目建议书 初步项目定位分析 制定项目可行性研究计划 相关部门完成市场分析、初步规划、成本分析、经济分析等内容 制定销售初步计划 初步产品建议书 项目建议书 组织内部评审 按照土地获得流程办理相关事项 项目可行性研究报告 业务流程诊断—项目策划 可行性研究报告 可行性研究评审报告 * 流程分析显示，在项目论证环节存在四个方面的主要问题 1 尚未建立规范化的项目策划管理体系 2 部分关键环节的工作缺失 3 关键评审节点控制不力 项目策划各个环节的输入/输出标准尚未建立 项目策划过程中各相关部门之间的配合关系尚未理顺 没有开展系统性基础研究和信息收集工作（土地资料库、成本资料库） 前期的初步分析和建议过程不够完善，相关部门不能高质量完成初步的项目定位、 规划控制要点、 成本测算和经济指标测算 可行性研究缺乏系统性的方法和准确的数据支持，结果的准确性较差，对后期工作的指导性较差 相关部门尤其是销售、客服、物业等部门在前期的产品策划工作中参与程度不够， 有关评审缺乏来自客户的信息 尚未建立正式有效的评审制度（如项目听证会），评审流于形式，项目的决策质量存在风险 4 项目策划水平亟需提高 项目策划专业人员数量不足 项目策划专业人员的业务水平需要提高 业务流程诊断—项目策划 * 产品初步定位 产品定位 概念设计 方案设计 服务策划 产品的定位必须基于科学的市场分析 相关部门尤其是销售、客服、物业、设计等部门必须在前期充分参与 在方案设计阶段，策划部门和设计部门必须充分沟通 流程关键点 由于未来与与客户直接接触的部门职能的缺失，因此在策划前期的各项评审中缺乏来自客户的信息，策划的质量和针对性存在风险 如水晶岛项目在开发过程中由于产品策划发生的变化给后续的成本控制、工程管理、销售管理工作造成了不利的影响。 存在的主要问题 对定位分析进行细化 增加销售、客服、物业等部门在前期参与定位策划 改进建议与方向 在项目策划的另一核心环节--产品定位策划流程中，策划过程缺乏来自直接与顾客接触部门的意见，策划的质量和针对性存在风险 业务流程诊断—项目策划 ---造什么样的房子比如何卖房子更重要，需求只能引导，不能额外创造 * 多数员工认为，对建筑设计的监督评审力度不够和变更频繁是设计管理的主要问题 业务流程诊断—设计管理 数据来源：西安高新地产《组织管控流程调查问卷》 * 设计任务书 方案设计评审 施工图设计评审 设计变更 要求明确的设计任务书是保证设计成果质量的基础 方案设计阶段已经决定了大部分成本，本阶段成果的质量为后续的产品质量、成本奠定了基础，因此设计评审是关键的质量和成本控制步骤 施工图设计是设计思想向产品实现