国际市场营销—贝塔斯曼案例分析.ppt.ppt

贝塔斯曼中国大事记 1995年，贝塔斯曼进入中国，成立书友会。 2001年，贝塔斯曼中国书友会成员达到150万。 03年，北京贝塔斯曼21世纪图书连锁有限公司成立。 04年，贝塔斯曼中国书友会的营业额达巅峰状态，为1.5亿元人民币 05年，拿到第一张在中国经营图书批发业务的外资牌照。 06年，贝塔斯曼以门店调整为由，接连关闭北京、杭州十多家连锁 书店，转而以“店中店”的方式，与家乐福合作。 08年7月3日，宣布停止运作在中国的所有业务，正式退出中国市场。 * * * 从傲视群雄到败走“麦城” ——“贝塔斯曼”退出中国市场原因 一一 二 四 三 贝塔斯曼企业介绍 贝塔斯曼在中国的发展状况 贝塔斯曼在中国失败的原因 贝塔斯曼对我们的启示 贝塔斯曼集团简介 总部位于德国，创建于1835年的贝塔斯曼集团是世界四大传媒巨头之一，贝塔斯曼在全球63个国家共拥有约10万余员工，2009年营业收入额达154亿欧元。包括六个子集团： 　 1.在全球拥有5500万会员的贝塔斯曼直接集团（成为全球客户和订户购买传媒和娱乐产品的首选）； 　　2.欧洲最大电视广播集团——RTL集团（旗下拥有23家电视台、17家广播电台、大量节目内容和美国以外的最大独立电视销售商等）； 　　3.全球最大图书出版集团——兰登书屋（旗下在全球拥有150多家出版社）； 　　4.欧洲最大、世界第二杂志出版集团——古纳亚尔（旗下拥有100多家报刊杂志和专业网站）； 　　5.世界音乐和行业信息市场领袖、美国排名第一的单曲唱片发行公司——贝塔斯曼音乐集团（BMG）（旗下在全球拥有200多家唱片公司）； 　　6.欧洲最大传媒服务供应商--欧唯特服务集团。 贝塔斯曼书友会简介 创建于1853年的贝塔斯曼书友会是全球最大的书友会，它采用国际流行的“读书俱乐部“形式，由资深编辑为会员遴选和推荐好书。专业的书友会覆盖全球56个国家服务数千万会员。 贝塔斯曼败走中国原因分析 一 二 四 三 市场定位与中国“水土不服” 生搬硬套的营销模式 忽视网络营销 缺乏明确的品牌定位和消费诉求 贝塔斯曼失败原因 （一）缺乏品牌定位与消费诉求 贝塔斯曼尽管在中国算得上书零售领域的一个知名品牌，但是在品牌上却一直不够清晰，比如新华是权威、渠道优势等等，当当和卓越亚马逊是网上书的代名词，贝塔斯曼是什么呢？是让消费者可以博览天下好书，还是让天下爱书者都聚集起来？或者是弘扬文化，传播文化精神？贝塔斯曼一直没有在消费者的心目中形成一个独特的品牌定位。 贝塔斯曼失败原因 （二）市场定位与中国“水土不服” 在欧洲，书友会不仅受到那些空巢老人的欢迎，对于任何一个年龄层的家庭成员都有足够的吸引力。贝塔斯曼的很多会员甚至不愿去实体书店买书，书友会几乎就是他们购书的惟一渠道。 但在中国这一切却行不通： 1、中国消费者普遍习惯了购买低价图书或商品，贝塔斯曼的书籍却定价偏高 2、中国出版体系存在问题。欧美会对同一种图书形成不同版本，如有精装版、平装版和俱乐部版。精装版以满足高收入或先睹为快心理的读者需求，所以面世早、定价较高；平装版以白领或家庭主妇为读者对象；俱乐部版相对纸质稍差，但价格更低。而中国同一种书一般只有一个版本，这样导致读者俱乐部没有核心产品，缺乏价格优势。 3、中国日渐看涨的房租和人员成本，以及人们对实体书店的普遍淡漠，让贝塔斯曼不堪重负。 贝塔斯曼失败原因 （三）生搬硬套的营销模式 1、强制规定会员每季度必须至少买一本书，过了该季度一半的时间仍未购书，会收到一封提醒信。半个月内再不购书，即发送一本当季的“主要推荐书”，且书到必须付款，否则将自动失去会员资格和会员费。而且，虽然有“一元”书这类促销商品，但贝塔斯曼的图书加上邮费普遍高于网购图书 2、图书定位狭窄，售书渠道单一 ，贝塔斯曼提供的图书大多是励志书和青春言情小说等“畅销书”，不能满足更广泛的读者需求；而且，在进入市场之初，只有“书友会”，图书发售渠道少 3、高昂的运营成本与广告成本，每月要向会员寄发精美邮册，而这一项每月就要耗资300万元人民币；其每月在杂志上刊登的广告，仅《读者》每月就要花费18万元，而达到的效果却微乎其微。 贝塔斯曼失败原因 （四）忽视网络营销 通过网络营销的虚拟经营，可以减少对于门店经营的高昂成本，并依靠在线的预先订单以及快捷的物流体系来减少库存，或者实现零库存，减少成本压力。贝塔斯曼尽管在中国推出“书友会在线”，但其重心还是在传统的营销模式下