星巴克-传递顾客服务.doc

星克巴：传递客户服务 发行日期：2004年2月3日 2002年中，克里斯蒂娜.戴（Cristine Day）,北美星巴克（Starbucks）高级行政副总裁，坐在星巴克西雅图总部位于7楼的会议室里端着一杯太妃坚果拿铁。这已经是第二杯了。这种饮品是手工制作的，和少许黄油，且咖啡上浮有一层奶油和太妃糖的碎末，自它在2002年初被推出以来，已经成为戴女士每天下午必不可少的一种饮品。 在等待同事们到来的过程中，她思考了一下公司最近的业绩。当其他零售商还陷在由于“9.11”实践引起的经济衰退时，星克巴却在享受着它连续11年每年以5%或更高的销售增长。这促使公司的创立者霍华德.舒尔茨（Howard Schultz）宣布：“我想我们已经证明我们正在接近抗衰退的产品。” 然而戴却并不那么乐观，一部分原因是在星克巴最近的市场研究中发现了一些出人意料的结果。“我们总是为我们的零售服务而骄傲”戴说，“但是，数据显示，在顾客满意方面我们并非总是能满足顾客期望的需要。” 由于以上原因，戴和她的同事提出一个计划，每年为公司的4500个分店额外投资4000万美元，这个计划相当于给每个分店每个星期增加20小时的人工。戴说：“这项工作是通过提高服务速度来增加顾客的满意度。” 最近两天内，带就一直就公司是否应该执行该计划而做准备，向舒尔茨和奥林.史密斯（Olin Smith,星克巴的CEO）提出最后的建议。“投资的EPS(每股收益)大约为每股7美分，”戴说。在准备与舒尔茨和史密斯的会谈中，戴要求她的一个同事帮她考虑计划的实施问题。戴说，“真正的问题是，我们是否应该相信我们的”顾客正在告诉我们什么构成了‘卓越的服务’？并且如果我们提供这种服务 第1页 星巴克的成功如此令人印象深刻的原因是公司在广告上几乎没有花费就获得了成功。在北美的营销主要有在销售点发放宣传材料和当地的店面营销，而且费用远低于行业平均水平。（大多数快餐连锁店有3%~6%的营销预算） 舒尔茨则继续作为主席和首席全球战略制定人控制着公司，2002年任命奥林·史密斯为CEO，负责公司日常运营。史密斯是1967年哈弗大学毕业的MBA，于1990年加入公司。 星巴克的价值主张 星巴克品牌策略通过它的“LIVE COFFEE”口号得到了很好的诠释。这个短语反映了公司保持民族咖啡文化生命力的重要性。从零售的角度分析，这意味着在消费咖啡的时候创造一种“体验”，一种成为人们编织他们每天生活的体验。 这一体验品牌策略有三个组成部分。第一个成分是咖啡本身，星巴克自称它提供的是全球最高品质的咖啡，咖啡豆来源于非洲、美洲中南部以及亚太地区。为了执行它苛刻的咖啡标准，星巴克控制尽可能多的供应链，它直接与来自不同国家的咖啡种植者合作购买绿色咖啡豆，监管者公司各种不同的混合和原味咖啡烘焙程序，而且控制着全球零售商店的配送。 第二种品牌成分是服务，或者是公司有时提到的“顾客亲和力”。“我们的目标是每次你走进我们的咖啡店都是一种振奋人心的体验，”负责北美地区零售的星巴克高级副总裁吉姆·阿林（Jim Alling）解释说，“我们最忠诚的顾客一般一个月光临星巴克18次，这就简单得像认识你而且了解你的饮料，或者是按你喜欢的方式定做。” 第三种品牌成分是氛围。“人们视为咖啡而来，”戴解释说，“但是环境吸引他们停留的东西。”因为这个理由，大多数的星巴克有就座区域鼓励逗留并提供高档且吸引人的环境给那些想要逗留的人。“我们创造的环境具有全球性的吸引力，舒尔茨评论道，“这是以人类的精神为基础，以一个社区感为基础的，是人们聚集在一起的需要。” 配送渠道 几乎在美国北部的所有星巴克都是位于交通流量大、能见度非常高的设施如零售中心、办公大楼和大学校园内。除了销售咖啡豆之外，这些商店还出售酿造好了的咖啡、意大利式的浓缩咖啡饮料、冰冻的混合饮料和高价茶。产品组合容易依赖咖啡店的大小和位置，但是大多数咖啡店提供了多种糕点、苏达和果汁，以及与咖啡相关的配件、器皿、音乐CD、游戏以及季节性的新奇节目。（大约500家店甚至还提供三明治和沙拉的选择。） 饮料占这些商店（77%）中销售额的最大比例；这显示了从十年之前开始的一个变化，当时有一半的商店收入来自整咖啡豆的销售。（产品类型的组合零售量见资料4；一个典型的菜单和价目表见资料5。） 星巴克咖啡连锁店也通过非公司运作的零售渠道咖啡产品；这些所谓的“特殊运营”占净收入的15%。这些收入的大约27%来自北美食物服务的帐户，也就是对旅馆、航空公司、餐馆，以及同类机构提供咖啡和咖啡豆。另外18%来自亲自授权。在美国北部，星巴克只有在没有其他办法进入想要进入的零售空间时才进行授权（举例来说，在飞机场）。 其余55%的特别收入有多种来源，包括国际上得到许可的商店、食品杂货商店、仓储俱乐部（星巴克在这一渠道