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携程旅行网竞争战略 第二章携程旅行网竞争环境分析 著名的战略学家迈克尔·波特将竞争战略定义为“公司为之奋斗的一些终点 (目标)与公司为达到它们而寻求的途径(政策)的结合物”，并且用“竞争战略 轮盘”将竞争战略的各项要素一一表示出来，从而界定了由公司目标及达成目标 的经营方针政策构成的公司竞争战略框架。 公司竞争战略轮盘描述了竞争战略的大致框架，但判断企业竞争战略是否恰 当还要对其进行一致性检验，即检验公司战略是否与内外部环境保持较高一致， 这就要求公司战略目标与经营方针政策保持一致，企业战略对内部资源及外部环 境具有适应性，因此，在制定企业竞争战略前，必须分析企业内外部环境及企业 相对竞争地位。 战略分析是实施企业竞争战略的前提，在了解其所处的内外部环境及和竞争 现状后，才能进行战略选择和实施。通过战略分析，企业可以掌握影响其长期发 展的决定性因素，认识自身具备的优势、劣势以及所处环境的特点。抛开不同企 业在确定各自使命和目标上的差异性，企业战略分析共同关注的重点是环境分析 和战略群体分析，因此，战略分析应包括以下三方面内容: 1.确定企业使命和目标 2.分析内外部环境及环境变化可能给企业带来的机会与威胁 3.分析企业所处的相对竞争地位及自身内部条件 2.1携程旅行网内部条件分析 内部条件分析的重点是识别和评价公司在职能领域具有的优势和弱点，职能 领域包括管理、营销、财务会计、生产作业、研究与开发、计算机信息系统等。 通过对职能领域各种业务活动的仔细分析，找出关键内部因素，对内部条件分析 进行总结。 2.1.1管理能力分析 通过对携程旅行网管理职能领域的计划、组织、激励、人员配备及控制等基 本管理活动的仔细分析，找出的关键内部因素如下所示。 2.1.1.1建立战略管理系统 梁建章、沈南鹏、季琦和范敏构成的携程创始人团队是中国互联网企业里构 成最复杂、职位变动和交接最多的一个，但却是过渡最平稳、传闻最少的一个。 如果他们不曾为彼此安排好发展空间并保证利益，不曾为大局做出妥协，携程难 以生存至今。携程创立之初，四位创始人依据各自经历大体定下了人事架构。沈 南鹏出任CFO，他此前是德意志银行亚太总裁。季琦和梁建章相继出任CEO，前 者此前创办上海协成科技，擅长市场和销售，主外;后者是甲骨文中国区咨询总 监，擅长IT和架构管理，主内。最后一个加入的范敏，此前是上海旅行社总经理 和新亚酒店管理公司副总经理，则出任执行副总裁，打理具体旅游业务，而后逐 步升任COO以及CEO。携程的经营理念是“以客户为中心”，虽然主要领导更换频 繁，但携程在做决策时都紧紧围绕着为客户创造价值这一目标来进行，以确保企 业长期、可持续发展。拥有这样一个战略管理系统，公司领导能清楚的认识到如 何应对外部环境变化，‘如何提高内部凝聚力，如何纠正当前公司内部存在的问题， 公司如何做到持续发展。 2.1.1.3人员培训及激励机制 加强人才培养体系的建立，教育培训是人才资源开发的最根本途径。教育 培训应经常化、规范化并持之以恒。携程旅行网应建立多层次全方位人才培训体 系。如:公司总经理应参加高层次的MBA培训和高级专业研讨班;中层管理人员， 应由企业组织各种管理专业培训，可从培训公司聘请专业的讲师授课;基层管理 人员是构成企业的“细胞”。这些“细胞”能量大小及是否充满活力，事关携程 旅行网核心竞争力水平的基础。所以基层管理者的培训不可忽视，人员多、难度 大，企业应由专人或聘请相关人员组织培训。同时结合相关专业的特殊要求，组 织专业培训，如财务人员培训、服务质量培训、网络技术培训等。 携程旅行网在国内有12家分公司，旗下员工超过9000名，这些人用得好，发 挥得好，能够大大提升携程旅行网的企业竞争力，能够使企业在技术和管理上高 人一等，让竞争对手难以追赶和模仿[l21。否则，企业会迅速被竞争对手击垮，这 些人才就会迅速流向竞争对手手里，反过来对原有形式极大威胁。携程旅行网高 度重视人才使用，加强人力资源开发，在人的使用上做到“人尽其才‘，才’尽其用” 本着绩效挂钩的原则制定新的考核分配办法。以贡献大小、责任大小、劳动强度 大小、技术含量高低作为分配考核依据，制定一种全新的、科学的、合理的考核 分配方案。充分调动人员的积极性和创造性，形成蓬勃向上、鼓励先进的良好氛 围。 通过上述措施，携程旅行网创造了一个公平、竞争、激励而又充满生机活力 的人力资源开发环境。 2.1.1.4内部控制制度有待完善 内部控制制度是指公司为防范风险，完成既定的工作目标，对内部各职能 部门和员工的经营活动进行风险控制、制度管理和相互制约的方法、措施等所形 成的制度体系。内部控制制度的建立和完善与否，反映一个公司的管理水平。内 部控制制度与公司内部协调、秩序岌经营、管理方针犷资产安全等都有紧密的联 系