TOC生产管理基础理论 2011年9月20日.pptVIP

过程 A B C D E FG RM 每日产能 7 9 5 8 9 在前面几步骤做到后,如产能仍然不够, 可考虑提升产能 9 第四步：打破瓶颈 过程 A B C D E FG RM 当系统瓶颈提升后, 重新启动持续改善机制. 不要让惰性成为瓶颈 第五步：回头找瓶颈 每日产能 7 9 9 8 9 A B C D E 7 9 5 8 9 在制品 总共 Step 3. 迁就瓶颈 (Rope) Step 4. 打破瓶颈 ($?) X 5.5 Step 5. 回到步骤1(持续） XXX9 聚焦五步骤 原材料 Step 1. 找出瓶颈 (The Drum) 成品 Step 2. 挖尽瓶颈 (Buffer the Drum) 12 12 回顾：聚焦五步骤 哪一步最难？ 目前的工作行为---要看起来很忙 所有的资源要尽量生产,结果瓶颈前的资源生产出多余的库存,瓶颈后的资源常常被控诉生产的不够多 目前的工作行为只适用于瓶颈资源 新的工作行为： 小鸟哔哔的工作行为,有工作做尽快做,没有时就休息、培训以提升技能、助工! Property of AOL-Time Warner 哔哔! 迁就：全力配合 “小鸟哔哔” 的工作行为 1.确认系统限制CCR 通常没有足够产能满足客户要求的CCR资源. 2.决定如何充分利用系统限制 确保限制的时间不要被浪费掉,并用来实现有效产出. CCR只加工质量合格的部件. CCR后的产品确保质量合格. CCR加工的产品是短期内能产生有效产出的产品.. 减少CCR的换线时间 (SMED, 批量). 确保其它资源可以加工的产品挪到CCR来加工. 加工完后的产品必须立即送往后工序防止堵塞. CCR不能饿到没事情做. 中午午休政策更改问题. TOC聚焦五步骤应用在生产 3.全力配合上述决策 当非CCR快变成CCR时, 减少其换线时间. 确保源源不断向CCR供料,同时也不能堆积太多半成品. 将非CCR的加工批量减半. 其他支援性部门如采购,工程,品质必须全力配合CCR的实施. 4.提升系统限制 增加人或机器设备. 5.回到步骤1.重新启动改善程序. TOC聚焦五步骤应用在生产 每个问题 . . . . . . 都有解决方案. * * * * * * This slide and the next few summarize the key learnings For step 1 – be sure to point out what a CCR (capacity constrained resource) is (does not have enough capacity to meet demand or peak demand if it is not managed well – might have one instead of an internal constraint – but steps listed below still apply SMED = single minute execution of die (method for reducing the setup time on a resource) – not developed in TOC * Point out that we want to choose where the CCR will be located strategically – and we will keep it there Facilitate how to decide this TOC Distribution 日利木业 ? 2011年9月20日 TP CCPM Throughput Accounting SDBR TOC生产管理基础理论(达成99%交期的魅力之DBR+BM) DBR 《目标》电影观后感 尤尼工厂现状分析 工厂各部门绩效衡量指标： 效率 优尼工厂核心问题 赚钱 衡量赚钱的标准 净利润 投资回报率 现金流 效率 机器使用率 人力资源利用率 优尼工厂的目标 如何才能盈利？ 有效产出（Throughput）↑ 库存（Inventory） ↓ 运营费用（Operating Expense）↓ 正确的衡量 识别系统约束 充分利用系统约束 其它活动配合开发系统约束的需要. 提高约束产能，使其不再是约束). 回到步骤一 Step 1 Step 2 Step 3 Step 4 Step 5 聚焦五步骤 找出瓶颈 挖尽瓶颈 迁就瓶颈 打破瓶颈 回头 聚焦五步骤的改善 形象的比喻 聚焦五步骤的直接