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班组长管理介绍 一、班组长角色认知二、班组长管理职责三、班组长管理技能执行能力问题解决能力沟通交流、交际能力自我学习能力 课程目录 班组长的使命与职责 班组组织与班组建设 班组生产管理 班组质量管理 班组物料管理 班组设备与工具管理 班组的现场管理与6S 班组成本管理 班组人员管理 第一讲 班组长认知 班组长的使命与职责 为什么要做班组长： 生存的需要 改善生活的需要 获得认可的需要 提高自身素质和竞争力的需要 其他原因 班组长岗位职责 安全（确保员工的人身安全及公司的财产安全） 质量（确保交付给顾客的产品是合格产品） 成本（确保以最低的成本生产顾客需要的产品） 效率（确保适时、适量、适地将产品交付给顾客） 组织发展（确保员工积极的投入工作） 班组长的地位与界定 在企业中，从纵向结构划分为四个层次：经营，管理，督导和执行。 经营层：总经理、副总经理 管理层：生产经理 督导层：车间主任 执行层：班组长 班组长对三个阶层人员的不同立场 面对经营层他又应站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话； 面对部下应站在代表执行者的立场上，用领导者的声音说话； 面对他的直接上级又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。 班组长的特点用16字概括： 职位不高，决策不少，“麻雀”虽小，责任不小。 企业班组长的现状 生产技术型（对待设备的方法对待人） 盲目执行型（态度强硬官僚作风） 大撒把型（得过且过缺乏责任） 劳动模范型（勤恳务实缺乏领导） 哥们义气型（感情用事缺乏原则） 班组长的管理艺术（五要素） 计划 组织 沟通（培训、下命令、会议） 控制 决策 班组长的使命 提高产品质量 提高生产效率 降低成本 防止工伤和重大事故的发生 班组长的重要作用 班组长影响着决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落实到实处。 影响着企业目标的最终实现。 班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带。 班组长是生产的直接组织和参与者，所以班组长既应是技术骨干，又是业务上的多面手。 班组长的产生形式 行政任命 公开招聘 员工推举 角色认知 对自己角色的规范，权力和义务的准确把握 了解领导的期望值 了解下级对你的期望值 班组长要代表三个立场：对下代表管理者的立场，对上代表生产者的立场，对待直接上级既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场。 下级对上级有以下五个期望：办事要公道，关心部下，目标明确，准确发布命令，及时指导，需要荣誉。 班组长的日常职责 假如每天作息时间为：8：30—16：30，中午吃饭0.5小时，实际工作时间为510分钟，那么管理人员每天的最基本安排应该如下： 班组长的权限 本班组的绝对指挥和管理权 员工调配权 完善制度权 员工奖惩建议与分配权 推举员工权 合理化建议权 班组长的素质要求 专业能力 解决问题的能力 组织能力 交流/交际的能力 倾听的能力 幽默的能力 激励的能力 指导员工的能力 培养能力 控制情绪的能力 自我约束的能力 概念化的能力 班组长的技能要求 新老设备要熟悉 新老技术要明确 新老工艺要掌握 新老产品要清楚 第二讲 班组组织与班组建设 1、组织建设（六大生产要素） 人员：人力资源（合格的人才与人力） 设备：动力资源 材料：供应资源 方法：技术资源 环境：保证资源 信息：沟通资源 根据现场六大生产要素设置班组六大员 班组三大小组长（兼职） 1、生产小组长 2、质量小组长 3、成本核算小组长 班组“六大员”（专职与兼职） 1、工艺技术员 2、质量检查员 3、核算统计员 4、设备安全员 5、材料管理员 6、生活卫生员 2、制度建设及贯彻 晨会制度（班前会制度） 月初计划制度 月中控制制度 月末总结制度 交接班制度 巡回检查制度 岗位练兵制度 安全文明生产制度 班组经济责任制 第三讲 班组生产管理 1、班前生产计划 2、班前会议 3、班前准备及交接 4、班中控制及检查、调整、协调 5、班后总结及交接 1、班前计划 班组长在生产准备做好的任务 班前交接管理 班前会议管理 1、在生产准备中的任务 分解日程计划并制定生产计划 细化作业指导书 培训员工 预算工装夹具、工具、辅助材料、劳保用品 生产所需设备、仪器，工装的安装、调试 人员岗位的安排和产能设定 物料、设备、工艺，资料异常的发现和反馈 2、班前交接管理 交班管理 一小时内不得任意改变负荷和工艺条件，生产中的异常情况应得到消除。 检查设备室否运行正常、无损坏、无反常状况、清洁无尘。 认真做好原始记录。 搞好工作场所地卫生清洁。 接班者到岗后，交班人员说明清楚。 接班管理 接班者必须提前30分钟到岗。 到岗后检查生产、工艺指标、设备记录、消耗物品、工艺器具和卫生等情况。 提前15分钟召开班前会。 没有发现问题及时交接班，并在交接班记录上双