基于胜任力的人才招聘和选拔.pdfVIP

维普资讯 · 134 · 南开学报(哲学社会科学版) 2008年第2期 基于胜任力的人才招聘与选拔 丁 秀 玲 摘要：胜任力是预测未来工作绩效的主要指标，是组织人力资源管理的基石。胜任力概念可以渗 透到企业人才招聘与选拔的各个环节，无论是工作分析和工作 申请表的设计，还是面试方法、技巧的改 进，以及评价中心技术的运用等问题都可以进行基于胜任力的思考。依据胜任特征进行多种评价方法 的组合应体现栅栏原则、聚焦原则、成本最小化原则。要从各方面提高评估者的胜任力。 关键词：胜任力；工作分析；面试；评价中心 企业间产品和服务的竞争实质上可归结为人才的竞争，每年有数以万计的企业正采用各种测 评方法和工具来选拔企业所需要的人才，许多大企业甚至制定了适合 自身企业的人才测评程序和 工具。评估和选拔人才的标准是什么?科学管理理论重视的是依据严格的工作分析结果挑选具 有高超技能的人。人力资源学派重视企业中人的价值，选拔人才不仅看重人的显能还注重其潜 能，注重人的胜任力。所谓胜任力 (competency)又被称为胜任特征，指的是与优异绩效有因果关系 的行为维度，是人们履行工作职责时的心理与行为表现①，一般包括在工作情景中员工的价值观、 动机、态度、技能、能力和知识等关键特征。它是近年来在人力资源研究和实践领域一直受到关注 的主题，许多学者对不同职位胜任力的内涵、研究进展，以及胜任力与个人绩效、组织绩效和组织 管理之间的各种关系进行了多角度的研究。例如SpencerSpencer认为胜任力评价有助于提高员 工招募、选拔和继任的有效性，有助于提高绩效评估的有效性以及员工对薪酬的满意程度④。国内 学者赵曙明等结合实证研究提出多元胜任力模型包括三个层面：必要胜任力，是指每个员工都必 须具备的基本知识和技能；差异胜任力，是用以区分员工的一般绩效和优秀绩效，指员工的心智模 式、特质和动机等方面；战略胜任力，指组织内部最核心的胜任力，有助于提高组织的核心竞争力 和凝聚力，包括创新、高效、学习和专利技术等。在组织 目标和个人 目标相一致或相融的前提下， 依据这种多元胜任力模型实施人力资源管理的各种职能，可以达成组织绩效③。中外学者有一个 共同的观点，即认为胜任力是预测未来工作绩效的重要指标，是组织人力资源管理的一个基石，基 于胜任力的管理才更易于实现组织绩效。鉴于这些研究结论，本文将从人力资源学派的角度探讨 组织如何基于胜任力来进行工作分析和人员的招募、测试与选拔，如何将其中的各个环节与胜任 力研究成果相结合，提高选拔人才的质量。 收稿 日期 ；2007—10-20 作者简介：丁秀玲，南京财经大学工商管理学院(江苏 南京 21O003)副教授，主要从事组织行为和人力资源管理研究。 0)MichaelArmstrongandAngelaBaron，PerfomumeeManagement，London，TheCromwellPress，1998，PP．296—297． ~)SpencerL．M．，SpencerS．M．，Compaen~atWork：ModelsforSupoiorPeoComumee，NewYork，JohnWiley＆Sons，Inc．，1993 ③赵曙明、杜娟：基《于胜任力模型的人力资源管理》，经济管理(新管理)2o07年第 6期。 维普资讯 南开学报 (哲学社会科学版) 2008年第2期 135 ‘ 一 、 基于胜任力的工作分析 1．基于胜任力的工作分析的提 出 人力资源招聘的任务是为组织的特定职位寻找、配备相适 宜的人才，工作分析就成为人才招聘与选拔的依据和起始环节。从其着眼点来看，工作分析主要 有两种形式：一是关注于岗位，以岗位为核心的描述分析；另一种是关注于人的特点的分析。无论 哪种，一旦出现不准确的工作分析就会造成人才选拔不当，就职者工作适应困难，使组织绩效严重 受损。传统的工作分析是在相对稳定的组织外部环境条件下，对组织结构中的各个职位做出工作 性质、内容、工作关系、职责和任职资格的描述和说明，