设立决策的准则.ppt

制定決策 決策 在兩個或多個方案中作選擇 決策的程序 界定問題，設立決策的準則，分配準則的權重 發展、分析、選擇能解決問題之方案 執行方案 評估決策的效能 步驟一：界定問題 問題 理想情況與現實狀況之間存在了某種差距 問題的特性 管理者察覺問題所在 壓力——解決問題的動機 管理者必須有解決問題所需之職權、資訊和各項資源 步驟二：設立決策的準則 決策的準則是解決問題的重要（相關）因素 產生的成本（投資所需） 遭遇之風險（失敗的可能性） 要求的成效（公司成長） 決策準則與各項準則的權重 步驟四：發展方案 確認可行的方案 列出解決問題的各種可行方案（但不予以評估） 步驟六：選擇方案 選出最佳的解決方案 選出得分最高的方案 利用決策準則對各加盟體系所做出的評分 根據各個準則的權重對方案進行評估 步驟八：評估決策的效能 決策正確與否，可由決策的結果加以檢視 執行選定的方案是否有效解決了問題？ 如果評估結果後發現問題依然存在，管理者需要仔細分析到底是哪裡出錯了？ 決策模式 理性 管理者在特定限制下會作出前後一致、價值最大化的決策 理性的假設 一位完全理性的決策者是全然客觀與合乎邏輯的 他會明確界定問題，並釐清特定目標 理性的決策是以最能達成目標的方案為依歸 選擇對組織最有利的方案而非對其個人有利 決策模式（續表） 有限理性 管理者會遵循理性的程序作決策，但在個人資訊處理能力的限制下，常傾向於以有限理性的方式作決策 有限理性的假設： 決策者無法找出所有解決方案，或擁有所有解決方案的知識 管理者會尋求「滿意解」，亦即能夠完滿解決問題的第一方案），而非最佳解 何謂直覺？ 問題類型、決策類型與組織層級的關連 決策的三種情境 確定情況 管理者得以作出準確決策的最理想狀況，因為所有可能方案的結果都是已知 風險情況 在風險情況下，決策者可依據個人經驗或資料佐證，預估各方案成敗與結果的機率 決策的三種情境（續表） 不確定情況 當管理者對可能的結果與機率一無所知時，將迫使他們靠直覺、創意、徵兆觀察和膽識來作決策 大中取大：樂觀的管理者會選擇大中取大的方案，代表的是最大利益的極大化 小中取大：悲觀的管理者會追求小中取大的目標，代表最小利益的極大化 大中取小：管理者選擇將最大遺憾極小化 新增纜車線之年收益期望值 報酬矩陣 遺憾矩陣 決策風格 管理決策的概要 Copyright ? 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. * 8th edition Steven P. RobbinsMary Coulter 第5章 　 管理工作中普遍 存在的活動：決策 步驟三：分配準則的權重 各個決策準則，其重要性並不完全一致： 決策者必須決定這些準則的權重，以便在決策中能區分輕重緩急 步驟五：分析方案 評估每個方案的優劣 方案的評估是根據第二、三步驟所發展的準則，透過這樣的分析，每個方案的優劣即可清楚呈現 步驟七：執行方案 將決策付諸行動 將方案有關的訊息傳給執行決策者，並獲得他們的認同與承諾 Source: Based on L.A. Burke and M.K. Miller. “Taking the Mystery Out of Intuitive Decision Making.” Academy of Management Executive. October 1999. pp. 91–99. Source: S.P. Robbins and D.A. DeCenzo, Supervision Today. 2nd ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1998). p. 166. Copyright ? 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. * * *