外部优势机会威胁宏棋分家对电脑产业供应链结构之影响-myweb.ppt

專注品牌經營的宏碁公司 淡出製造、成就品牌 組員名單 袁珮倫 黃春莉 陳慧心 蔡鳳芸 黃彥菱 王　歆 林雅婷 汪姵吟 大綱 宏碁企業里程碑 宏碁再造 宏碁集團內、外部優勢機會威脅 宏碁分家對電腦產業供應鏈結構之影響 宏碁未來的營運威脅與挑戰 五力分析 總結 資料來源 宏碁企業里程碑 宏碁再造 外部因素：全球有很多整合和購併的行動，整個產業規模化，使得大者恆大，造成競爭愈來愈激烈，很多大型企業更進一步推動大規模的外包，於是品牌和代工並存的宏碁，在競爭力方面就漸漸不如專業代工廠商。 內部因素：宏碁與明基之間的品牌資源混淆，彼此的發展空間都受到限制。以及代工與品牌營運相互箝制，效益抵消。組織大而無當造成組織鬆散且僵化、反應遲緩無法快速回應變遷、成員權責劃分不清等等。 宏碁再造(續) 二造的主要內容是取消五個次集團，整合重複投資的事業，強調專注、簡化、前瞻，並將宏碁電腦切割為研製服務與品牌營運兩個專注事業。 策略：「一個公司、一個品牌、一個全球團隊；多個供應商、多個產品線、多個經銷夥伴」 宏碁將代工業務獨立由新公司緯創資通負責，宏碁與明基則各自經營acer及BenQ品牌。 宏碁集團推動資產與業務分割的環境下，將原本的宏碁電腦拆分為宏碁公司與緯創科技的決策，所面對的內、外部優勢機會威脅為何？ 併入宏碁科技的宏碁公司，專注於品牌經營的作法上，對於傳統個人電腦產業之供應鏈結構，產生了那些影響？ 速食店模式奠定宏碁全球運籌模式的基礎 環境變動最迅速的產業，價格幾乎一日數變 預期關鍵性零組件價格下降的心理 要求ＯＥＭ與ＯＤＭ業者以零組件的方式出貨 貨送達當地倉庫，再依顧客需求組裝出貨 接單後生產（Build to Order，BTO）的新經營策略 大幅降低庫存的成本壓力 免去資金積壓的風險 接近銷售市場，即時進行配送運銷 產品的交貨更為準確、即時、彈性 建立i 2供應鏈管理系統 Logistic freeway 斥資台幣數億的i 2供應鏈管理 重新整合運作流程 後勤補給達到三點目標：一、快速；二、無障礙；三、完整設計基礎架構 導入的供應鏈管理，主要包括六大部分： Factory Planner(FP) FP系統主要在規劃整合相關單位的生產排程資訊 Supply Chain Planner(SCP) SCP?可整合製造工廠、組裝中心的所有資訊 宏碁主要產品 筆記型電腦 小筆電 智慧手持裝置 商用桌上型電腦 家用桌上型電腦 整體供應鏈模式 結論 通路商無法取得貨源。 宏碁建立快速的資訊交流管道，對訂貨或付款等作業，都在資訊平台下運作，盡量避免透過傳統的大盤商之通路，將這些節省下來的費用回饋給經銷商和消費者，進而增加產品的市場競爭力，對於傳統大盤商的訂貨也隨之便少。 經歷四年多的調整修正，宏碁公司專注品牌經營的作法，已經獲得具體的績效回應。就此一個案的描述，宏碁未來的營運威脅與挑戰可能為何？ 未來面臨的威脅 低價小筆電主流市場的價格戰 低價小筆電的進入門檻低，許多自有品牌業者搶進加入戰局，面對未來競爭日趨白熱化的趨勢，若廠商想搶攻市占率、維持競爭力，顯然又得再進一步祭出更吸引消費者的低價策略。 以宏碁為鑑 華碩分家重生彰顯品牌價值 品牌和代工分家，讓華碩不再因代工業務和自有品牌製造的問題，被世界知名大廠抽單，學取宏碁的經驗，希望像宏碁浴火重生一般，將會帶給宏碁更大的衝擊。 品牌經營固然好 產品品質也重要 網路資訊發達，消費者可有更多管道來選擇所需的產品，也有越來越多廠商打出高品質、高服務的標題來吸引消費者，即使提供世界級的產品品質，也不一定能吸引消費者的喜愛。 未來面臨的挑戰 王振堂跟蘭奇的難題 如何成為世界第一 繼超越戴爾(Dell)後成為世界第二大筆電品牌，僅次於惠普(HP)，今年最大目標就是成為世界第一大筆電品牌，因只剩一位對手，競爭更加激烈，宏碁須奠定好基礎，才能達成目標 。 全方位的發展-跨足智慧型手機市場 NB業務發展到一定的程度後，勢必會遇到侷限和瓶頸，而就目前趨勢看來，智慧型手機仍有很好的發展空間，但至今仍未建立起很好的模式和機制。 碳足跡-建立綠色品牌形象 全球暖化嚴重，綠能科技近幾年來為3C產業的重要焦點，除了配合國內外相關法令要求，也要透過高科技技術、環境化設計，來降低環境的汙染。 五力分析 總結 宏碁集團在以分割來因應全球的經濟衰退，不僅顯示宏碁集團策略和組織靈活度！ 同時