成本对标分析报告.pdf

目 录 第一章 对标的目的与意义 ……………………………………第 1页 一、 行业及自身成本管理现状………………………第1页 二、 对标管理的目的及意义…………………………第1页 第二章 对标范围与对象的选 ………………………………第3页 一、 对标范围…………………………………………第3页 二、 对标标杆的选 …………………………………第3页 第三章 产品成本水平对标 ……………………………………第5页 一、 地下车库成本对标分析…………………………第5页 二、 中大普升项目成本对标分析………………… 第21页 三、 中大西郊半岛4#地块成本对标分析 …………第27页 第四章 成本管理体系对标……………………………………第34页 一、 造价管理……………………………………… 第34页 二、 综合成本管理………………………………… 第35页 第五章 对标启示及提升路径…………………………………第42页 一、 成本管理发展方向 ……………………………第42页 二、 我们的优势与不足 ……………………………第42页 三、 建议及2014年计划提升方案…………………第46页 第六章 培训及工作体会选编…………………………………第55页 一、 企业内部 只有成本 …………………………第56页 二、 园林景观成本管控的思考 ……………………第67页 三、 浅谈项目施工阶段的无效成本控制 …………第72页 四、 议房地产开发过程中的变更管理 ……………第78页 五、 关于策划、设计阶段成本管理前置的思考 …第84页 六、 浅谈批量精装修工程成本控制 ……………第89页 第一章 对标的目的及意义 一、行业及自身成本管理现状 目前国内房地产成本管理的整体水平参差不齐，从类型上看表现 为 “事后核算型、事中控制型和事前策划增值型三大类”，很多企业 的成本管理还停留在财务核算阶段，是因为以往整个行业利润可观， 造成对成本管理的重视度不足，项目运作过程中缺乏成本思维。与此 同时，一些标杆企业已悄悄地将自身的成本管理模式向“先策后控” 的成本策划与成本控制耦合管理模式发展。 反观我们公司，早在2006年便选择了武汉长江紫都二期作为试 点项目启动了目标成本管理，但由于当时缺乏信息化的管控手段，因 此动态监控与反馈不及时，效果欠佳。2009年开始，随着ERP系统 成本模块的率先上线运作，至今所有在建项目已全部列入目标成本管 理。目前中大地产的成本管理分两条主线： 一条为管控线，围绕目标成本展开：成本测算→目标成本确定→ 合约规划的分解→动态成本的监控→成本后评估； 一条为业务线，围绕具体合同展开，预算审核清单编制→采购招 标→合同签订→变更管理→结算管理。 我们认为中大地产目前的成本管理阶段处于事中控制型。 二、对标管理的目的及意义 在目标成本管理推广和执行的过程中，我们遇到了一些疑问和困 惑，比如：如何能高效准确地完成各阶段成本测算？成本如何指导限 额设计标准？成本如何与设计优化进行互动？如何对全精装修产品 1 进行成本管控？如何保证动态成本的及时准确？怎样对目标成本进 行考核？我公司目前的产品成本究竟处于什么水平？……我们发现， 随着成本管理的步步深入问题也逐渐多了起来。 于是，我们想到了成本对标。中国有句古话，“以铜为鉴，可以 正衣冠；以史为鉴，可以知兴替；以人为鉴，可以明得失”。其实， 做企业、管理部门都是这样，对比标杆，找出差距，优化管理，突破 瓶颈、迎头赶上。 本次对标，除了通过咨询公司获得一些其它企业的成本数据外， 所有对标的数据分析、比较、结论、改进措施等都由我们自己完成， 不委托第三方。虽然这是一项工作量巨大的工作，但我们认为，只获 得对标的数据或结果并不是最终的目的，没有谁更了解我们自己，经 历对标的全过程所获得的感悟与启迪，将成为下一轮成本管理创新的 动力。