日本丰田公司海外人才培养文化.pdf

丰田人才培养文化 关于人才培养，目前国内存在两种趋势。第一种是采取“拿来主义”，不愿在人才培养上投资，喜欢人 才外招，招之即来，来之即用，用之即弃，弃之即招，周而复始。其理论依据是，眼下员工忠诚度低，流 动率高，企业投资培养人才不值得。第二种则相反，不喜欢“拿来主义”，广招无任何经验的应届毕业生， 花大价钱投资培养，即使有不少培养出来的人才“背信弃义”离职也不改初衷，持之以恒。其理论依据是，“一 张白纸好画图”，无经验的应届生，学习能力、适应能力强，易融入公司文化。 第一种趋势常存在于民营企业，底子薄，管理弱，激励机制不到位，没有自己的企业文化。第二种存 在于许多大企业，特别是一些跨国企业，有自己独特的企业文化，人才培养、激励、保持的机制完善。这 类企业采取“ 门户开放”政策，允许员工自由流动，甚至鼓励部分员工流动，但员工的忠诚度却极高。 从前文丰田的招聘管理中，我们可见，其人才培养属第二种。丰田公司的人才培养其实是一种文化， 它不仅仅是人事部的责任，也不仅仅是董事长、总经理、各位部长课长的责任，而是每一个员工的责任， 甚至可以说是义务。这种文化遍及企业每一个角落，每一个新入社员工，不仅自己很明显感受到这种文化， 同时也清楚自己今后肩负的培养后辈的责任和义务。 行文至此，我想起家乐福的人才培养理念， “Learning new skills and training others is indispensable （学 习新技能并培训他人是绝对有必要性的）” 。优秀的企业，尽管行业不同，商业模式不同，但在培养人才 的理念上是一致的。 本文就丰田人才培养模式向大家介绍，今后有机会将家乐福的经验与大家分享。 一、丰田人才培养文化概要 之所以把丰田人才培养概括成一种文化，足见其影响之大、影响之深，它已经成为丰田独特企业文化不可 分割的一部分。 其实丰田公司人才培养体系的建立，也只不足二十年。二十年中，立中破，破中立，经过几代丰田人不断 改善，现在已日臻完善。 丰田人才培养源于丰田价值观“丰田之路” 中“尊重” （见下图）。丰田人才培养的基础是OJT，OJT 与配套的 “人事制度”和“系统教育”相结合，促进人才不断成长。 作为企业文化的一部分，丰田人才培养文化同样具备企业文化的相关特点和结构层次。下面根据企业文化 四个层面，由表及里、由浅入深就我了解、理解丰田人才培养文化进行阐述。 二、 丰田人才培养文化物质层 企业文化物质层，又称物质文化，是一种表层文化，它通常指企业产品和服务、经营环境、建筑物、 企业广告、产品包装等。就人才培养文化而言，主要体现在培训机构、设施、道具、教材、教师等。 1. 丰田培训机构 在日本丰田，人事部实际上有两个：集团人事部和全球人事部。前者分管国内丰田事业体，后者分管 国外丰田事业体。两个部门既分工又协作。在人才培养方面亦是如此。 早在多年前，丰田公司就成立了丰田学院（Toyota Institute, TI ）,负责国内人才培养，“丰田之路”宣传 推广，人才培养政策的制定，管理培训教材的编写完善，培训教师培养……丰田学院隶属人事部。 丰田员工技能培训由各个制造部门进行培训。每个工序（相当于一个车间）建有培训中心，配备有专 门的教学设备和培训教师。我曾参观过丰田汽车底盘工厂总装课培训中心。该中心面积约一个篮球场大， 摆满各种各样教学道具，专职教师 6 名，均是具备丰富工作经验、技能等级最高的师傅。他们肩负着整个 工序几千名员工的技能、安全、卫生、环境甚至招聘选拔的工作。 有趣的是，在总装课培训中心旁边还有一个健身房，摆放着这种健身器材，中午休息时间不少员工们 来此健身放松。 随着海外市场不断拓展，海外事业体对各类人才的需求不断增加，仅仅靠丰田公司培养人才并对外输 出远远不够，为适应这种变化，2000 年后在丰田本部成立了一个名为丰田全球生产力推进中心（Toyota Production Center, TPC ），负责帮助海外事业体进行人才培养。04 年我参观 TPC 时，发现偌大的培训工厂 内白人、黑人、黄种人等不同肤色，来自不同国家，操着不同口音的人在丰田老师的指导下学习管理、操 作技能。这些学员学习时间长短不同，但目标明确，学成归国培训其他员工。 在中国，中国丰田学院于 2005 年成立，又日本丰田公司稻叶副社长担任首届院长。这是丰田中国人 才培养历史上里程碑的意见大事，标志着丰田在中国推行其管理理