易事特：“东方”奇兵——军事化创新管理模式.pdf

★人力资源奖 与其说它是一个企业，不如说它是一座军营；与其说它是一座军营，不如说它是一所学 校；与其说它是一所学校，不如说它是一个家。 它刚柔并济，生动地演绎了企业中“魂”的力量。 这家企业就是人力资源奖获奖企业广东易事特电源股份有限公司。 易事特：“东方”奇兵 ——军事化创新管理模式 曾经，易事特的故事和大多民营企业的初创故事大同小异。它靠做电源产品的代工生产 起步，曾是一个小型的加工制作工厂； 它的运转，一度依靠循环的贷款支撑。为按时还款，创始人甚至两次卖血； 它曾靠“星期天工程师”艰难地解决科研问题。直到公司成立4 年后，才拥有了第一名 专职的技术人员； 它经历了销售人员的诸侯之乱，也未能逃脱“传统宿命”——研发团队釜底抽薪“集体 叛变”的上演； 它的创始人何思模，对于权力，也曾放也不是、收也不是，身心俱疲，歇斯底里…… 但和诸多民营企业不一样的是，在这些曾经之后，易事特终于找到了自己的方向，形成 了一套军事化管理模式。而之所以称其为“创新”，是因为，这种军事化管理突破了严厉和 处罚的固化思维，其背后，是以人为本的人才战略。依靠东方的以人为本思想，辅以西式的 ERP 系统，使易事特模式在最大限度地发掘人的主观能动性的同时，还确保了执行力。 “中国企业要想走得更远，必须打造一个企业的文化。像军队的军魂一样，企业也要有灵 魂。” ——广东易事特电源股份有限公司董事长 何思模 “易事特把军事化管理的集体主义思想用到了管理中，把所有注意力都放在了抓人的队伍 建设上。对易事特来说，军事化不是简单粗旷的，而是把人团结在一起的一个方式。” ——案例点评专家 清华大学教授 范玉顺 主文 1989 年，创办企业还是件挺前卫、新潮的事儿。24 的小伙儿何思模引领了一把潮流。 这一年，他与几位志同道合的好友，在扬州创办了专为军队生产通信电源的小工厂—— 邗江通信设备厂。这家投资只有3000 元的企业，在创办之初只有12 名工人，加工制造电源 产品。 这就是易事特最初的雏形。 和所有的创业者一样，何思模为这个新生儿倾尽心力。但也和所有的初创企业一样，刚 刚起步的易事特，产品不能满足市场需求，技术力量也相当匮乏，亏损也是必然的。 在那时，筹钱，是何思模的第一要务。 1991 年春节，易事特员工的工资是何思模借来的。过年前，他心急火燎地赶往东北， 找到了过去的战友，借钱，赶在腊月廿八晚上把工资发了。为的是让工人们过个好年。 那时的他一定不曾料到，当这种艰苦生活已成历史后，人心，居然能成为易事特最大的 问题。 两次“叛乱” 何思模此前曾有过一段军旅生涯，这段时光让易事特从军方找到了自己的第一个客户， 而更重要的影响是，军人何思模对毛泽东无比崇拜，《毛选》从第一卷到第五卷他都看过两 遍以上。当易事特最早开始筹建分公司，谋划国内的销售网络布局时，他把销售网络做成了 “军队”，“中央军委”（总部）下辖八大 “军区”，再由八大“军区”分管各省 “军区”和各 个 “野战军”。不但如此，各个 “军区”还被赋予了相当大的自主权。何思模极其推崇毛主 席当年打东北时采取的策略，人尽其材，“能当团长就让你去当团长，能当营长就让你去当 营长”。往往是，一人所到之处，随即拉起一支队伍，分公司权限之大，甚至大到可以自主 向银行申请贷款。 此举使易事特在原本荒芜的市场上，迅速插满红旗，但同时，也种下了诸侯割据的种子。 几年后，分公司的开创者们开始习惯于坐享其成，他们坦然于这种自由到有些散漫的状态， 甚至发展到居然有分公司开始私下里出售其它企业的产品，贴的却是易事特的牌子。 情急之下，何思模紧急收权。首先将财务大权收归总部，所有分公司的财务人员均由总 部派驻。合同也改为由总部统一管理。曾经各自独立的分公司只剩下接单权。诸侯们被激怒 了。在创业的第八个年头，何思模迎来自易事特诞生以来的第一次最大的“人”的危机。其 直接体现是，70%的销售人员流失。 盛怒之下，何思模“命令”销售部门所有员工全部辞职，之后再重新聘任，坚决清理此 前的混乱状态。危机安然度过了，至少表面上看起来问题解决得很彻