四绩效管理(新级提纲).docVIP

第四章 绩效管理 第一节 绩效管理系统的设计、运行与开发 第一单元 绩效管理程序的设计 一、绩效管理系统设计的基本内容 绩效管理系统的设计包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计两个部分。 范，它是以企业单位规章规则的形式，对绩效管理的的、意义、性质和特点，以及组织实施绩效管理的程序、步骤、方法、原则和要求所作的统一规定。 总流程设计和具体考评程序设计两部分。总流程设计是从企业宏观的角度对绩效管理程序进行的设计，而具体程序设计是在较小的范围内，对部门或科室员工绩效考评活动过程所做的设计。 相互作用，缺一不可。绩效管理制度设计应当充分体现企业的价值观和经营理念，以及人力资源管理发展战略和策略的要求，而绩效管理程序设计应当从程序、步骤和方法上，切实保障企业绩效管理制度得到有效贯彻和实施。 1、国内四个环节说：目标设计、过程指导、考核反馈和激励发展。 1.目标设计。目标设计既包括作为结果的目标设计、作为行为的目标设计（员工态度、努力程度和能力等胜任特征）。也要考虑组织发展目标及部门目标。 2.过程指导。过程指导强调的是考核之前管理者对于员工的激励、反馈和辅导。 3.考核反馈。考核将涉及结果和行为两个方面。 4.激励发展。将绩效管理评价结果应用于实际，包括绩效工资的设计方法和分配方式，以及根据考核结果发现的问题，指定培训发展计划。 2、国外成功的绩效管理主要由以下四部分组成：上级主管应该明确每位雇员的工作职责，以及与此相关的特定工作行为。指导活动的主要内容就是给员工清楚地指明：问题是什么，以及应如何去做。 与。如果在绩效管理活动中能具备这两方面要素，员工就会积极履行各自的工作职责，具有很高的工作积极性。 评的整个过程。组织要从短期和长期战略出发来设计绩效评估体系。控制过程包括阶段性评估长远考虑。 资制已经成为薪资管理专家们研究的热点问题之一。 （一）准备阶段：解决四个基本问题。 1、明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系：“谁来考评，考评谁”。 第一、绩效管理会涉及以下五类人员： ①考评者：涉及各层级管理人员（主管）、人力资源部专职人员； ②被考评者：涉及全体员； 被考评者的下级：涉及全体员工； 第二、五类人员参加考评的权重分配规律： （1）上级考评。一般以上级主管的考评为主，权重约占60%～70% （2）0%左右） （3）10%左右。 （4）10%左右。 （5） 在设计绩效考评的方案时，在被考评者明确的情况下，具体考评者由哪些人组成，取决于三种因素：应具备以下条件：作风正派，办事公道；有事业心和责任感；有主见，善于独立思考；坚持原则，大公私；具有实际作经验，熟悉被考评对象情况等。培训考评者。的培训、一般考评者的培训、中层干部的培训、考评者与被考评者的培训等。培训的内容一般应包括： 的职责和任务，考评者与被考评者的角色扮演等； （3）绩效考评指标和标准的设计原理，以及具体应用中应注意的问题和要点； （4）绩效管理的程序、步骤，以及贯彻实施的要点： （5）绩效管理的各种误差与偏误的杜绝和防止； （6）如何建立有效的绩效管理运行体系，如何解决绩效管理中出现的矛盾和冲突，如何组织有效的绩效面谈等。 被考评者大致可以分为四大类：生产人员、管理人员、技术人员和市场营销人员。这四类人员所承担的工作任务的内容、作业环境和条件、劳动强度、工作责任和能力素质等具有明显的差别，在明确了这些人员的工作性质和特点之后，才能保证所设计的绩效考评体系具有针对性和可行性。 第一、在选择确定具体的绩效考评方法时，应当充分考虑以下三个重要的因素： ） （2） （3） （1）其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法； （2）考评者有机会、有时间观察下属需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法； （4）上述两类情况都不存在，可以考虑采用品质特征导向的考评方法，如图解式量表评价法，或者采用综合性的合成方法，以及考评中心等方法。 和标准体系。明确地回答考评什么，如何进行衡量和评价。 要根据考评方法及其对象的特点，进行绩效考评指标和标准体系的设计。 实施绩效管理的全过程，在什么时间做什么事情。 主要应考虑以下几个问题： 每年提薪的企业其考评期为一年，一般应在上一年度的年终进行，以便根据员工绩效的考评结果，确定其未来的薪金水平。每年两次分配奖金的企业，其考评期控制在6个月，分别在年中和年终进行。 4—1作业程序推进。 对各个绩效管理的单元来说，其具体的工作步骤如图4—2所示。 5、工作策略： “抓住两头，吃透中间的策略，其具体办法是： （2）赢得一般员工的理解和认同。 （3）寻求中间各层管理人员的全心投入。 （二）实施阶段：两项基本工作 实施阶段是在完成企业绩效管理系统设计的基础上，组织全体员工贯彻绩效管理制度的过程。作为企业绩效管理的领导者和考评者