《管理学》第4讲 课件1.ppt

1、确定型决策：指各备选方案所需的条件是已知的，并能确定各方案后果的决策。 2、风险型决策：即可供选择的方案中存在着两种以上的自然状态，哪种状态可能发生是不确定的，但可以估计其发生的客观概率的决策。如股票投资决策。 3、不确定型决策：指各备选方案可能出现的后果是未知的，也不知道每种自然状态发生的概率。 讨论： 当管理者制定决策时，他们不仅使用他们自己的独特风格，而且使用判断的捷径“大拇指法则”或者被称作启发来简化他们的决策制定。 启发法帮助弄清楚复杂的、不确定的和模棱两可的信息。但是，这一法则并一定可信，而且可能导致管理者在处理和评估信息中发生错误。 在展示图4-5中，我们看到12种决策的常见错误和偏差： 1.过分自信发生于决策制定者认为他们知道的比他们实际知道的多时或对他们自己及他们的表现持有不实际的乐观态度时。 2.即时满足描述决策制定者往往想要获得直接的回报却想避免直接的成本。对这些人来说，能够得到立即回报的决策选择比将来才能得到回报的决策选择更具吸引力。 3.锚定效应描述决策制定者注意最初的信息-如第一印象，然后，一旦设定，不能根据后续信息做出正确的调整。 4.选择性感知发生于决策制定者依据他们有偏差的感知选择性组织和解释事情时，这种有偏差的感知会影响他们关注的信息，确定的问题开发及制定的备选方案。 5.确认偏差描述决策制定者寻找能够重新确认他们过去选择的信息而忽视那些与过去判断相矛盾的信息。这些人趋向于接受表面上可以确认他们意见的信息而对那些挑战他们观点的信息持怀疑态度。 6.设计偏差发生于决策制定者选择和强调某一情形的某些方面而排除其他。通过将注意力放到 一个事件的特定部分并强调他们，决策制定者忽略或遗漏其他部分，曲解他们所看到的，建立不正确的参考点。 7.实用性偏差发生于决策制定者关注他们记忆中最近的和最生动的事件。结果是，他们客观地回忆事情的能力导致扭曲的判断和概率估计。 8.表征偏差描述决策制定者基于一个事件与其他事件或系列事件的相似程度来评估该事件发生的可能性，然后进行类比，观察不一定存在的相同情况。 9.随机误差发生于决策制定者试图用随机事件创造意义。 10.沉没成本错误发生于决策制定者忘记现在的选择不能改正过去。他们错误的注视过去支出的时间、金钱或者努力而不是关注他们的选择对未来的影响。 11.决策制定者在接受成功的荣誉而把失败归于外界因素时存在自助偏差。 12.最后，后见之明偏差是决策制定者在结果已知的情况下错误的相信他们能够准确地预测结果的趋势。 意识到这些偏差能够帮助管理者避免不利的影响，鼓励他们去向同事询问自己决策制定风格中的缺点然后自我修正。 * 虽然组织中的每个人都会决策，但是决策对管理者来说尤其重要，并且是管理的四项职能的一部分，如展示图4-6所示。 大部分决策是日常的例行工作，比如决定雇佣哪个员工，哪个员工该换岗，如何处理顾客抱怨；其他的需要有针对性的回应的问题。 * 凭直觉获知的决策是指根据经验、感觉和积累的判断进行决策，可以完成理性和有限理性决策制定。研究者已经确定了直觉的五个不同方面，如图4-7所示。 简而言之，管理者决策依据： 过去的经验 感觉和情感 技能、知识和训练 潜意识得来的数据，和 伦理价值观和文化 * 在结构性问题中，决策者的目标是明确的，问题是熟悉的，问题有关的信息容易定义且是完整的。例子包括顾客想要退掉网上购买的东西，一个电视新闻团队对一个突发事件快速响应。这些情况之所以称为结构性问题是因为他们与完美理性的假设相一致。 然而，管理者遇到的大部分情况是非结构性问题---即新的、不寻常的情况，在这种情况下，信息是模棱两可的且不完整的。进入一个新的市场或决定投资于一项未被证明的技术就是非结构性问题的例子。 * 正如问题一样，决策能被分为两类。程序化的，或常规的决策是控制结构化问题的最有效的方法。 举个例子，如果一个汽车修理工在换轮胎时损坏了顾客的轮辋，经理该如何做？由于这个公司可能对这种问题有一个标准化的处理方法，他被称为程序化决策，这趋向于依赖先前的解决方案——例如公司出钱为顾客更换轮辋。 管理人员可以使用三个指南来制定程序化决策： 1.系统化的程序 2.规则，告诉经理，他或她应该做什么和不应该做什么，和 3.政策，指导经理而不告诉他们如何回应 非程序化决策需要一个顾客定制的解决方案因为问题是新的且有一系列不同的因素存在。举个例子，公司创造一项新的组织战略。 . * 这里的展示图4-8描述了问题的类型，决策的类型和组织中层次之间的关系。 结构化问题由程序化的决策制定过程处理。 非结构化的问题需要非程序化的决策制定过程。 基层管理者通常会遇到相似的和重复性的问题，依赖程序化的决策，如标准运营程序。组织中管理者层次越高，问题