企业绩效管理模式变革策划桉例-吴旭峰.docVIP

组织绩效与员工绩效怎样结合？ ——企业绩效管理模式变革策划案 申报人：吴旭峰 一、内容概要 策划背景：绩效管理是一柄“双刃剑”，善用之，慎用之，能最大程度地激发员工热情，挖掘员工潜力，使其最大限度地为企业创造价值，持续促进企业发展，但用之不慎却会产生极大的隐患。只有将组织绩效与员工绩效综合进行考评，才能在一定程度上有效解决上述问题。 我所在的企业已经明确了其三年发展目标，并指出要围绕提高管理的执行力、市场影响力、员工的创造力以及产品的竞争力四个方面，开展具体的经营与管理工作。同时，强调今后的绩效管理工作要以创新评价体系为核心，要形成制造过程的工序服从，要创造员工对企业以及下级对上级满意的和谐氛围。而这势必要求企业对现有的以考评为主体的绩效管理体系进行调整与完善。 策划思路：在整个绩效管理过程中，将部门绩效与员工绩效紧密联系，让员工清楚地了解到，只有组织总体绩效获得提升，员工个人的业绩才能得到充分肯定；帮助员工树立依托组织获得发展的观念，迫使员工与组织结成利益共同体，以实现组织与员工的共同发展。面对上述课题，笔者认为，只有遵循以下原则，才能实现传统的考评体系向绩效管理体系的转变。第一，推行完整的绩效管理体系：实现由绩效计划、反馈与辅导、绩效考评以及绩效激励四个环节组成的绩效管理循环；第二，发挥绩效管理的多种作用：通过切实的措施与安排，实现绩效管理在战略实现、奖惩以及组织与员工能力发展三方面的实质性作用；第三，突出内部流程建设与创新：根据企业的现状以及三年发展目标，在平衡记分卡的运用上，强调内部流程建设以及对创新的要求，理顺内部流程并有效释放企业的核心竞争能力，将是今后绩效管理建设的核心；第四，引导建设积极的绩效文化：有计划地取消所有职责范围内的重复性的单项奖励，同时逐步将部门绩效与公司整体绩效、个人绩效与部门绩效进行挂钩，在企业范围内培养追求同一目标的团队精神。 案例简述：绩效管理体系应该是一个连续的闭环，其主要步骤包括：绩效计划、绩效辅导/反馈、绩效评估以及绩效激励。我从这四个步骤出发，对企业的绩效管理现状进行分析与问题的诊断。随后，在此基础上，坚持上述四项转变原则，并运用平衡计分卡的核心思想，设计了一套完整的企业内部绩效评价管理体系，从而实现了从传统考评体系向先进的绩效管理体系建设的转变，并且实现了本策划案所要求达到的策划目标。 二、策划案例 2005年，为彻底改变企业现行的业绩考评模式，着手开始设计适应企业发展策略的绩效管理体系。首先对企业现行的业绩考评体系进行了诊断和分析，发现了如下问题： 第一步，绩效计划阶段。绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的结果落实为订立正式书面协议。即绩效计划和评估表，它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。目前存在的问题是： 1、绩效计划的制订过程缺乏系统性、科学性。企业经营战略及目标无法通过绩效管理体系层层传递，使得组织各级为自己目标和利益工作。绩效计划的制订缺乏有效沟通，使得绩效指标的确定合理性、科学性下降。绩效计划缺乏系统性，就无法实现通过绩效指标的层层分解，协调各级组织的行为，得到协同效益。 2、制订的绩效指标存在缺陷，应用中产生诸多问题。企业经营战略及目标无法通过绩效管理体系准确地传递，无法实现组织既定目标。不合理的指标不仅不能驱动员工朝既定方向前进，反而会打击积极性、削弱组织凝聚力。 3、目前的绩效指标只统一分解到二级单位，三级以下只作备案；相当多的员工没有真正的个人绩效指标。企业经营战略及目标无法通过绩效管理体系准确地传递，无法实现各级组织协同作战，统一行动。各部门本位主义孳生，对实现企业总体目标和利益关注度下降，企业整体效益无法实现。员工个人没有真正纳入公司整体绩效管理体系，无法准确规范其行为，对公司整体利益实现产生阻碍。 4、现有的财务类考核指标分解过程中所使用的间接成本分摊方法不科学，导致考核结果不能真实体现实际状况。生产经营的成本分摊不科学，产品真实成本无法测算，销售定价无所适从。分厂降本空间无法预计，可控性没有保障，人力成本波动大。 针对绩效计划阶段存在的问题及产生的影响，提出了如下最佳实践建议： 1、理想的绩效计划是在确定了企业经营策略、价值导向及核心成功要素基础上，通过各级之间的沟通，获得共识，在理解的基础上紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择。 2、先进的绩效指标库应该更多关注企业内部运营、客户服务、组织及员工的学习成长等要素，而不仅仅是财务类要素。科学的绩效指标至少要符合以下几个原则：具体的、可衡量的、可实现的、具有挑战性的、有时间性的；此外，还应该考虑体系一致性、客观公正性、综合平衡性、职位特色性等原则。同时，企业管理层需要定期对绩效管理的目标和指标进行定期审视，针对公司发展战略目标的