向华为学习：怎样通过绩效管理激励研发人员.pdf

◇ 分享领先企业在研发绩效管理及激励方面的经验和教训 ◇ 理解产品战略及规划、技术战略及规划与研发绩效管理相结合的要点 ◇ 能够根据研发工作特点设计研发绩效管理和激励制度 ◇ 掌握如何设计系统的、切实可行的研发 KPI 指标体系 ◇ 有重点地掌握研发绩效管理的全过程（绩效计划、绩效辅导、绩效考核及反馈、结果运用） ◇ 掌握通过绩效管理达成公司目标和员工目标的技能 ◇ 掌握如何在绩效管理过程中激励研发人员 ◇ 了解研发绩效管理中面对的典型问题、解决思路和方法 ◇ 了解研发主管应该掌握的研发绩效管理和激励技能 ● 课程背景 随着企业的发展，研发逐步成为最重要的核心业务之一，研发管理也相应成为难题，尤其对研发人员绩效的 管理，在很多企业不难看到这样的情形： 1、公司制定了以市场为导向的绩效管理制度，却造成研发人员挑肥拣瘦，研发难度大、周期长的工作没人做； 2、人力资源和研发管理部门辛辛苦苦做出来的绩效管理方案，得不到研发人员的认同和理解； 3、对绩效管理的作用认识模糊，有些研发主管和员工甚至认为是公司在整他们、考他们； 4、绩效管理的目的是为了调整工资和分配奖金，并没有起到提高绩效、提升员工能力和激励员工的作用； 5、很难对不确定性高的研究工作制定绩效目标和绩效计划； 6、考核指标对所有研发人员都一样，没有区分不同种类的研发工作；各项目组和人员工作的可比性不强等特 点在绩效方案中很少考虑； 7、不适当的KPI 和项目奖制度导致“各人自扫门前雪”，反倒造成员工合作性降低，尤其是跨部门合作； 8、一味追求量化考核，或者参照部分科研院所实行“工分制”，造成数据难以收集，或者重要但难以量化的 工作没有纳入绩效管理体系； 9、忽视绩效计划和绩效辅导，考核演变为“秋后算帐”，造成负激励。研发主管也不知道如何作绩效计划和 进行绩效辅导； 10、不适当的评价方法导致干得越多、工作越努力的员工，因为失误相对也多，最终绩效考核结果越差； 11、主要靠物质激励，没有针对研发人员不同的动机和需求采取相应的激励措施； 12、研发主管以太忙为由，不做绩效管理工作，或者将其推给人力资源部门； 13、研发主管们即便具备绩效管理意识，又缺乏绩效管理的技能，不知道如何操作； …… 如何制定研发关键绩效指标（KPI），才能既体现公司的战略要求，又能牵引各部门在研发业务流程中有效跨 部门协作？如何根据产品战略规划和研发项目要求分解公司目标？如何对周期长、难度大或风险高的研发工 作设立绩效目标？如何辅导知识型员工？如何对不同项目、不同专业技术人员或者不同项目中相同的专业技 术人员进行公正公平的评价？是否应当实行考核结果的强制分布和末位淘汰？如何理清矩阵结构中的考核关 系？如何针对不同需求动机的研发人员制定激励措施？研发部门和人力资源部门各自在研发绩效管理工作中 承担什么角色？……这些无疑都是研发管理者和人力资源管理者必须面对的挑战。 ● 培训特色 ◇ 案例驱动的讲课过程：将理念、方法和工具融入活生生的案例中，更容易理解和操作。大部分案例基于 讲师的咨询项目经验和工作经历； ◇ 结合常见问题设置培训中的练习内容：针对客户在实际工作中遇到的难题，进行分组演练，让学员从练 习中掌握课程中涉及的理念、方法、流程和技巧； ◇ 战略导向的研发绩效管理：与大多数研发绩效管理课程只关注绩效管理的过程不同，本课程相当篇幅探 讨如何将产品战略及规划、研发项目目标落实到研发绩效管理中； ◇ 绩效管理/激励与研发特点紧密结合：突出研发工作在业务导向背景下，如何针对性地运用绩效管理思想、 方法和工具，使绩效管理与研发业务充分结合；所有绩效管理方法和激励机制紧扣研发工作的特点； ◇ 独创的KPI 设计方法：“合纵连横”（基于战略、流程导向）的 KPI 设计方法是睿思成顾问通过多年的理 论研究和实践独创的。相对其它方法，它能更为有效地设计出完整的、体现业务本质的 KPI体系； ◇ 关注绩效目标达成过程：突出绩效计划和绩效辅导的重要作用，对绩效考核在研发绩效管理过程中的作 用进行重新定位。深入探讨绩效计划和绩效辅导的实用方法和工具。 ◇ 强调绩效管理和激励的相互结合：针对研发人员的不同特点，深入探讨如何在绩效管理过程的每个阶段 采用物质和非物质方法激励员工，而不仅仅在某几个点上采用单一方法； ◇ 现场剖析学员提问：开辟专门时间，讲师根据多年的工作经历和咨询经验，现场分析和回答学员提出的 各种实际工作中的难题；