领导处世技巧概论.ppt

* * 领 导 技 巧 事业部教育训练 在1985年布兰佳博士及荷西博士共同发展了一套情境领导的理论，不但在美国，同时也在世界各地也都广为接纳。它是一套简明且精辟的员工发展模式，领导者可藉此来帮助员工成长并成为自主的实践者。 我们希望藉着这套理论的衍申，协助我们的主管成为员工的良师及教练，激励员工逐渐迈向自我激励及自我引导，提供一个能让员工拓展、学习共享才能的环境。 讨论： 一、今天，管理者所面临的问题与过去有何不同？ ?? ? 二、今日的员工希望能由主管处得到什么？ 没有最好的领导形态，只有最适当的领导形态 ? 成功的管理者，需要与员工之间培养出工作伙伴的默契，并且，要让员工感受到你要协助他们成长的诚意，这是需要一些技能的。而且，因人而异你要能： § 找出员工完成团队或个人目标，所需要的资源； § 善用各种领导形态来满足员工的需求； § 建立与员工之间双赢的沟通模式，让双方都 能 了解彼此的期望融洽地一起工作； 所以，传统管理者的角色，已从老 板、评估者、仲裁者、或是找麻烦的人， 转型为工作伙伴、指导员、支援者、教练， 以至于平易近人的领导者。 ? ? 迎接这些新的挑战，修炼更高明的领 导技能，协助自己及周边的人共同成长， 使部门达到最高效益，是我们共同的任务。 领导者的四项基本职责 领导既然是影响他人行为的一种过程，领导者在职责上，有以下四步骤循环的过程： 设定目标及行动项目 理清预期的目标并设立达成目标的行动计划 提供反馈 观察，监督并追踪绩效以让员工得知他们表现如何 解决问题 参与辩识问题的根源，提出可能的解决方案，并逐项予探讨及评估 提供反馈 观察，监督并追踪绩效以让员工得知他们表现如何 情景领导的好处与用途 员工 领导者 □感觉比较没压力□认为主管很在乎他们成长及发展 □认为主管能因应变化且愿意接受新点子 □有较高的士气 □感觉到被授权 (Empowerment) □能力提升，达成预期或超出的成果□活力,创造力及多方的资源 □尊重彼此的差异 □更开放,正面 的沟通 □有弹性及适应力□能管理部门及环境的持续性改变 □能灵活运用不同的领导形态,在适当时间,达成结果 □不见得会万事OK,但会更有效能 发展阶段是以目标或是以任务的完成来评量 四阶段种发展 员工对于目标及任务：感到十分热心,并且兴趣很高,可是缺乏技巧与经 验。高意愿。 员工对于目标及任务： 已经发展出某些能力,但因为无法达成期望而感到意愿降低.只要采用合适的领导形态，就可以很快地过渡此阶段 员工对于目标及任务： 已具备了相当的技巧,但信心或许不稳,因而意愿时有变动。 员工对于目标及任务： 得心应手 充满自信 动机强烈 发展中 D1 D2 D3 D4 已发展 意愿 高 低 变动 高 能力 低 少许 低 高 中 高 个 案 天河店的训练工作量很大且又繁复，因此每项培训指标都须非常努力才能达成，最近该店新调入一位课长玛丽，她被设定需要提出一份训练工时分析。目前她对内容不了解，也不知报告格式，不过她很兴奋加入该店且渴望好好学习，有所表现。 低能力 ? 高意愿 有些能力 ?低意愿 中高能力 ?变动中意愿 ? 高能力 ? 高意愿 D1 D2 D3 D4 哪些事项显示玛丽能力的高/低？ ? ?? ? 哪些事项显示玛丽意愿的高/低？ 本月份你已两次发现熟食课组长阿明工作报告计算错误，事实上，阿明以前都一直准时交出正确的报告。这次您必须提醒他工作上出现的问题了。 低能力 ? 高意愿 有些能力 ?低意愿 中高能力 ?变动中意愿 ? 高能力 ? 高意愿 D1 D2 D3 D4 哪些事项显示阿明能力的高/低？ ? ?? ?? 哪些事项显示阿明意愿的高/低 ? 因开店需要，管理组人员有了异动。其中调来的一位高级课长，上一季度绩效评估未达标准，且对这次调店反应也非常差，你感觉他的值班和行政工作能力是否能马上进入角色？ 低能力 ? 高意愿 有些能力 ?低意愿 中高能