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人力资源诊断与职位分析 翰威特的咨询理念 典型的人力资源体系项目基本流程 人力资源诊断 人力资源面临的挑战 人力资源如何实现其对组织的价值？ 人力资源需要向业务贡献更多的价值 创造业务产出 构建合适的人才和组织能力 驱动商业竞争优势 人力资源的核心问题是： 什么是价值？ 我们如何创造价值？ 谁对价值创造负有责任？ 什么对商业具有价值（需要什么类型以及需要多少）？ 需要什么样的技能才能实现价值？ 人力资源在组织中的角色——价值定位 HR的角色的达成可以由不同的组织来扮演 1.人力资源的组织结构的基本模式案例1.1集团组织架构方案：所有HR都会身兼二职——相应层级的HR客户经理及某个专业的HR专业人员 1.人力资源的组织结构的基本模式案例1.2宝洁中国人力资源部门组织架构示意图 1.人力资源的组织结构的基本模式案例1.3华为人力资源部门组织架构示意图 2.全球性公司人力资源的组织架构设计：三种类型的HR 2.全球性公司人力资源的组织架构设计：案例2.1：摩托罗拉-HR的组织架构 3.更加前瞻的人力资源的组织架构设计跨国公司人力资源组织结构面临的挑战-条块分割的架构，很难实现业务结果 3.更加前瞻的人力资源的组织架构设计为了实现价值，必须基于流程来重组组织架构 3.更加前瞻的人力资源的组织架构设计未来的人力资源组织架构：强调流程整合性、明晰职责 人力资源体系诊断 人力资源诊断报告的基本思路 职位分析 在公司内部职位的定位 职位分析的基本流程 相关术语 职位分析：将部门关键职责层层分解 职位分析：四种基本角色 对于同一部门职责，不同职位扮演不同角色（DEAP）： 职位分析：您可以从下面的动词表中选择 职位分析：确定每个职位在每项部门职责的角色案例：某集团人力资源部 职位分析将部门职责层层分解 部门职位设置关键原则 - 部门及职位分工 部门职位设置关键原则 - 工作内容和工作负荷 部门职位设置关键原则 - 管理层级 部门职位设置关键原则 - 管理跨度 部门职位设置关键原则 - 职位的稳定性 部门职位设置关键原则 - 职业发展通道 部门及职位分工 职位工作内容和工作负荷 管理层级 管理跨度 职位的稳定性 职业发展通道 职位设置主要考虑因素 销售部门可以按照客户类别、地域来分工；市场部门可以按照品牌、产品和职能来分工 人事、财务、行政等职能部门可按照职能板块来分工 业务部门可以按照业务流程来分工 在产出、工作性质基本一致的情况下合并职位 提示 职位工作内容的分工可以按照客户、产品、地域、职能或流程来分工 职位工作内容的分工应以最好地满足内外部客户需要为出发点 职位设置应围绕该部门核心职能来进行，并涵盖部门所有必备职责与流程，支持部门去完成其宗旨和目标 应避免分离完成某一项职责和流程的责任 每当可能时，应尽量由一个职位负责完成一项职责，这不是要减少相互依赖或团队精神，而是强调清楚定义角色和职责的必要 密切相关的职能应在共同的方向下统一 以共同的方向来统一密切相关的职能可以更好的利用一名经理在某一职能上的专长，并能减少工作分离或重复的可能性 另外，统一密切相关的职责以及集中技术专长通常允许更宽的控制跨度，因而尽可能地缩减组织结构层次 权限应与责任相适应 一个对自身绩效负责的组织必须对完成任务所需的程序和资源具备足够的权限和控制 （责、权、绩、利的有机统一） 原则 由于职位设置而带来的工作负荷不够的情况下合并要求相近的职位内容与职位 提示 职位的工作内容和产出应该与其他职位基本没有重复，职位必须有非常明确的产出 尽量使工作有意义并有一定挑战性，减少对部门核心职能无直接增值的职位 一个职位的存在必须有基本饱和的工作量 原则 以职能/功能分工为特点的组织结构，相对而言，正式的管理层次较多 工作性质常常体现为“项目”的组织，结构相对扁平，非正式的“领导者”（如项目经理或技术专家）职位设置较多 提示 管理层级指的是相互之间有汇报关系的管理层级 管理层级的多少取决于管理幅度。管理层级过多或过少，都不利于提高部门运作效率 关键的职能应设在组织结构层次中适当位置 根据职责的重要性，关键的职责所处的层级应该能够、并有助于向决策人员进行迅速沟通 原则 管理范围在6到8名下属为比较合适的控制范围 如所管理的活动相同或近似，管理跨度可以更宽 如所管理的活动差异很大，很复杂，成本高，或对企业的成功至关重要，管理跨度可以更窄 如果主管是一名工作主管，控制跨度可以更窄 提示 管理跨度太小会造成部门之间与内部运作的隔阂，不利于高效地运作 管理跨度太大不利于员工的发展以及管理层的监控 原则 职位设置时要考虑由于部门职责调整而带来的职位增加或缩减 考虑部分后勤职能社会化后引起的职位变动 提示 应该尽量保证设置的职位是长期的 临