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全面预算管理 　　　　　　李锦学 沈阳工程学院 E-mail：leezy888@163.com 本章主要内容 全面预算与公司治理的关系； 全面预算与内部控制的关系。 第一节　全面预算与公司治理 一、公司治理结构 公司治理结构 委托－代理关系 信息不对称 逆向选择 道德风险 代理费用 委托人监督费用 代理人担保费用 剩余损失 集团公司财务控制的理论依据 现代公司在产权安排和内部治理中存在的缺陷 两权分离所产生的多级委托－代理关系 信息不对称性和败德行为 委托代理关系所产生的利害冲突和代理成本 投资者的对策 母公司作为出资者必须作出一些制度安排或采取一些管理措施，降低代理成本 代理关系、控制与约束机制 委托－代理关系需要设计一套对经理人员行为能够进行有效激励与约束的机制。 约束机制 公司法、公司章程、 市场约束：资本市场、劳动力市场、产品市场 会计约束：GAAP、CPA、内部审计 如何确保集团公司战略目标一致性 战略控制 管理控制 业务控制 代理关系、控制与约束机制 激励机制 斯蒂格里茨认为： 将部分股权售予高层管理人员 使报酬更富刺激性 加强业主对经理人员的监督 建立所有者与经理人员的长期合作关系 法人治理结构中的权力分层与预算管理 1）股东大会 第一百零三条　股东大会行使下列职权： （一）决定公司的经营方针和投资计划； （二）选举和更换董事，决定有关董事的 报酬事项； （三）选举和更换由股东代表出任的监事， 决定有关监事的报酬事项； （四）审议批准董事会的报告； （五）审议批准监事会的报告； 1）股东大会 （六）审议批准公司的年度财务预算方案、 决算方案； （七）审议批准公司的利润分配方案和弥补 亏损方案； （八）对公司增加或者减少注册资本作出决议； （九）对发行公司债券作出决议； （十）对公司合并、分立、解散和清算等事项 作出决议； （十一）修改公司章程。 2）董事会 董事会对股东大会负责，行使下列职权： （一）负责召集股东大会，并向股东大会报告工作； （二）执行股东大会的决议； （三）决定公司的经营计划和投资方案 （四）制订公司的年度财务预算方案、决算 方案； （五）制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案； 3）高层经理人员 第一百一十九条　股份有限公司设经理，由董事会聘任或者解聘。 经理对董事会负责，行使下列职权： （一）主持公司的生产经营管理工作，组织实施董 事会决议； （二）组织实施公司年度经营计划和投资方案； （三）拟订公司内部管理机构设置方案； （四）拟订公司的基本管理制度； （五）制定公司的具体规章； 《董事会专门委员会实施细则》 董事会下设专门委员会： 战略委员会 提名委员会 审计委员会 薪酬与考核委员会 转变观念 １、从权力制衡到决策科学 ２、从治理结构到治理机制 １、全面预算组织体系彰显公司治理 ２、全面预算目标体现公司治理的方向 ３、全面预算运行提升公司治理效率 第二节 全面预算与内部控制 一、内部控制的概念 内部控制是受企业董事会、管理者和其他员工的影响，为取得（1）经营效果和效率；（2）财务报告的可靠性；（3）遵守法规等目标而提供合理保证，包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和监控的过程。 对内部控制概念的理解 主体---企业内部人员实施的 目标---相互联系的三个目标 作用---合理保证而非绝对保证 要素---五要素及相互关系 性质---立体的、全方位的 主体---企业内部人员实施 目标---三个目标相互联系 目标---三个目标相互联系 作用---合理保证而非绝对保证 1. 成本效益考虑； 2. 异常活动超出正常设计范围； 3. 控制执行人员责任心不强； 4. 控制执行人员串通舞弊; 5. 高层管理者自我违规操作。 性质---立体的、全方位的 二、内部控制的发展历程与框架体系 （一）“内部牵制”阶段 1、时间：在20世纪40年代前 2、主要特点：以任何个人或部门不能单独控制任何一项或一部分业务权利的方式进行组织上的责任分工，使每项业务通过正常发挥其他个人或部门的功能进行交叉检查或交叉控制，以便相互牵制，防止发生错误或弊端。 3、基本假定：其一，两个或两个以上的人或部门无意识地犯同样错误的可能性是很小的；其二，两个或两个以上的人或部门有意识地合伙舞弊的可能性大大低于单独一个人或部门舞弊的可能性。 （二）“内部控制”阶段 时 间：20世纪40年代到70年代初 权威性定义：内部控制包括组织机构的设计和企业内部采取的所有相互协调的方法和措施。这些方法和措施都用于保护企业的财产，检查会计信息的准确性，提高经营效率，推动企