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XX公司薪酬预算五步法 XX企业经历十几年艰辛创业和发展，已成长为一家集技术投融资、项目建设和项目托管于一体的综合性专业环境工程公司。凭借雄厚的技术力量，公司拥有多项国家重点环境保护实用技术示范工程，并在印制线路板、废水治理、电镀废水治理、印染废水处理、食品等高浓度有机废水处理和生活污水处理等领域形成了一套成熟、稳定的处理工艺。XX公司的规模也由最初的十几人发展到现在的300多人。由于2005年以后发展速度很快，组织架构处于经常调整之中，部门逐渐增多，投资公司、子公司、独立托管项目部都是在短短几年内相继成立并投入运营的。 在企业快速成长过程中，老板越来越困惑：运营中心要成立一个投资项目，各负责人就会说人不够，逼着他签字招人，而且人总是不够；负责人力资源的总经办也拿不出很好的建议，能压就压，压不住就逼到他这里来了；财务中心年底利润核算，看不到预期利润。结果出现：营销中心“签单很热闹”，财务中心“资金运营紧张”，总经办“工资成本逐年水涨船高”，而员工抱怨“收入偏低”。部门也很困惑：下属和管理人员抱怨“老板真小气，销售额越来越高，怎么发的工资没见涨多少？”财务中心认为“管理费用太高，能发的工资就这么多，总经办怎么不控制人员？”而总经办则说：“老板要扩展业务，我能不花钱招人进来吗？再说平均工资涨的很少啊？”那么，到底人力成本多少才合适？ XX公司遇到的困惑很有代表性。国内很多民营企业发展速度很快，业务、人员、销售收入、组织结构、分公司或办事处发展都很迅速。一开始企业更看重的是占领市场，粗放式管理对人力成本控制比较模糊，处于“年初摸摸口袋有多少钱，年底再摸摸口袋还有多少钱的原始经营状态；随着公司业务的相对稳定及品牌的不断提升，利润率似乎变得越来越重要了，而不再仅仅只关注规模、收入。特别是作为高科技企业，往往对知识型人才的依赖性越来越强，这时，人力成本成压力越来越大。于是，老板迫切想知道：“我的钱到底用在了什么地方？人力成本上我能承担多少？达到公司最高或最低业绩目标时能发多少？”因此，薪酬预算作为人工成本事前控制方式之一，便成为重中之重。 很多公司常犯的最严重错误就是，力图把不同系统的薪酬放在一起，看上去似乎是“集团式管理”，很标准化，其实很不合理。要知道，集团控制什么，控制到哪一层级，都必须分别对待。例如，关于月度奖发放标准，公司完全可以是一套系统；而对于季度奖金、年终奖和成本节约奖等，则不必完全控制；对于下属公司或项目部，集团只要控制薪酬总额就可以了，而不必具体管到某个人究竟发多少。对XX企业现行薪酬体系进行分析，发现其总公司DY、投资公司HY（规模20人左右）、设备公司NP（60人左右）和独立运作的项目部GP（运营某大型工业园的废水处理，20人左右），其薪酬都是由总公司核算和发放。针对这种情况，柏明顿人力资源管理咨询有限公司的专家建议采取五步薪酬核算法来解决问题。 第一步：确定薪酬类型。 将薪酬类型划分为A年薪类、B提成类和C其他类（与效益不直接挂钩）。 第二步：确定各薪酬类型适用的具体人员构成。 A年薪类人员：总经理、副总经理、总工，技术中心经理、副经理，营销中心经理、副经理，商务中心经理、副经理，工程中心经理。企业高层管理人员，以及影响企业绩效的核心业务，如营销中心、技术中心、商务中心和工程中心等，其正职人员都实行年薪制。考虑到部门内部的协调性和配合性，对副职岗位（营销中心副经理、技术中心副经理、商务中心副经理）也归属到年薪制类别，让副职与正职共同努力，做好业务配合和分管工作。 B提成类人员：B1营销中心业务员、营销助理，B2技术中心部长，B3技术中心设计员，B4调试技术员，B5化验员，B6商务中心预算员，B7研发中心维修部全体人员。把B类人员分为7个细类进行薪酬预算，主要是考虑到他们年度薪酬总额的巿场竞争性，月标准工资的延续性，以及月标准工资和提成的比例关系；这样，以后在保证年度收入逐年增加的同时，加大提成比例而降低月标准工资比例。B类人员没有年终奖。 C其他类人员：C1总经理助理、总经办全体管理人员、财务部全体、商务中心采购人员、网络管理员，C2后勤工人，C3工程中心管理人员。这类人员与效益不直接挂钩。比如技术中心的网络管理员岗位是对整个公司负责的，不享受技术中心提成分配，虽然该岗位在技术中心工作。但三种C类人员对公司价值大小不一样，因而享受的年终奖总额不同。 第三步：设计A/B/C类人员薪酬结构。 薪酬项目为月标准工资、津贴、年终奖、提成和其他4部分。其中标准工资包含岗位工资和绩效工资。A类：年薪；B类：标准工资（岗位工资＋绩效工资）、津贴、提成、其他；C类：标准工资（岗位工资＋绩效工资）、津贴、年终奖、其他。 第四步：进行薪酬总额预算。 依据公司年度经营目标、历史工