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从技术走向管理之心态转型Anne2014-2-7常犯的错误：身先士卒，不知道分工委派不给对方留有余地和一定的空间希望能不折不扣地执行指令对人往往很挑剔缺少耐心，容易脾气急躁希望能改变别人不太重视激励机制的建设不懂得管理主要是要别人做事五个槛角色认知：错位错位一：业务员错位二：官技而优则仕：损失业务尖子，获得了平庸的领导小刘因为专业能力强，业绩好，被提升为经理，朋友纷纷祝贺，小刘却高兴不起来。她负责的是一个素质良莠不齐的团队，对于团队里个别态度差的人，她不好意思开口批评。一个月下来，大家都觉得小刘不像个领导，连小刘自己也觉得自己不像领导，听到有人叫她刘经理，她心里特别别扭。角色认知：为什么是我？蜂王：基因狮子王：单挑、打猩猩：人缘好好汉：仗义疏财自我认同Position PowerPersonal Power威信的来源法定地位经历业绩能力努力性格外貌关系他人认同积极抗拒消极抗拒消极接受积极认同例小王和小李是同进公司的员工，两人被分到了不同的部门，后来小王参加了储备培训，并且阴差阳错的分配到了小李部门，任命为小李所在的部门经理。小李平时工作也很积极，但是比较内向，始终没参加储干培训。后来小王明显感觉到小李离自己越来越远，而且有时候还故意跟自己作对，并且把部门的人心都拉到他那边。案小组讨论：假如你是小王，你会怎么做？答案考小王的参考做法1、私下找小李进行沟通，打开小李的心结。2、帮助小李认知自己，找到自己的不足，并且推荐其参加储备培训。3、先了解部门的情况，了解每个人的性格特点。4、分别跟每个人沟通，说出自己对部门的管理看法。5、开会：通过开会让每个人明确自己的任务。参方向价值观：从业务能力到管理能力业务能力精英型业务员型堕落型官僚型管理能力五个槛例Bob刚刚升任采购经理。他的上级，负责运营的副总跟他讨论，是否应该换掉一个价格偏高的供应商以降低成本。副总同时担心新供应商供货的质量和速度。所以，副总决定先听取掌握大量一手信息的Bob的意见。Bob权衡利弊，越想越觉得问题复杂，难以取舍。他迟迟拿不出意见，就对副总说：您定吧。副总非常失望案小组讨论：请您给Bob出些建议？答案考给Bob的建议参考1、先改改习惯。“不敢做推论，不习惯拍脑袋。”2、胆子要大一点儿。（怕失误，怕承担后果）3、激活被抑制的本能、常识和直觉。4、要抓大放小，形成战略思维。5、敢于发表意见。参不能决策的心理障碍对数据的依赖分析数据vs拍脑袋本能图式、经验、概念、常识、刻板印象、偏见、理论同化和顺应克服偏见，提升洞察力对风险的恐惧决策：是在有限时间内，面对不完整甚至相互矛盾的信息，作出有风险的决策。炒股高手索罗斯 “先投资，再决策”。以色列前总理沙龙：果断取舍管理果断弊端。“遇重大决策必等三天”五个槛例案没有留出精力放在上行管理、平行管理Frank从一家外企的专家转身成为一家国企的经理，如愿以偿走上了职业经理人的道路。他把100%的精力投入到管理团队和业务上。半年过后公司反馈结果让Frank震惊：领导对他失望，同事对他有微词，客户不知道他是谁。总之，Frank的业绩评估不及格。Frank的感觉一个字：冤。十字型领导上行管理的三个诀窍：平行管理的三个心态别人挑头要捧场。没人挑头的时候自己要挑头包容异己。利益相关者交易分析相关者我给ta什么？我向ta要什么？下属上级平级同事供应商客户政府媒体家庭五个槛不授权的原因授权的步骤向下属解释该项工作，令他有全面的理解，并引起他对工作的兴趣给予下属所需的资料，由他决定处理的方法解释权力范围定出完成工作的时间表及工作标准确定下属完全明白要求商讨需提供的训练和协助定出控制的措施，以便跟进下属的工作进度通知各有关人士本次授权安排五个槛不能培养人的心理障碍心理安全感（后生可畏）心理发展停滞上行管理失败与下属竞争不会当教练Erik Erikson的心理成长阶段论1、信任与不信任（婴儿期 0-1岁）2、自主与羞怯、怀疑（幼儿时期 2-3岁）3、主动性和内疚感（学前时期 4-5岁）4、勤奋与自卑感（学龄时期 6-11岁）5、认同与角色混淆（青少年期）6、亲密与孤独感（青年期或成年早期）7、关注后代和关注自我（成年期或中年期）8、完善与绝望（成熟期或老年期）教练式辅导的 L.E.A.D.模型Listen倾听理解Engage激励士气Align沟通战略Develop发展团队Listen for成就自主关系稳定权力/影响力平衡/舒适Engage：激励的技术和艺术Establish trust建立信任Recognize认可Set expectations施压Inspire感召Engage 1：建立信任坦诚言行一致实事求是承担责任公平不过度承诺坚持原则Engage 2: 认可认可业绩认可能力认可努力认可挑战Engage 3：施压设定高标准不容忍低标准给负面反馈