风险管理职能的有效定位.pdf

风风险管理职能的有效定位险管理职能的有效定位 首首席风险官的成功之道席风险官的成功之道 首席风险官系列之三 简简介介 风风险管理人员与业务部门经理之间的关系应能产生增值效益，不论是实际辅佐业务经理们根据业险管理人员与业务部门经理之间的关系应能产生增值效益 ，不论是实际辅佐业务经理们根据业 绩绩制定决策，还是因其先见之明而实现预期收效。身处这个风云变幻的时代，经营有道的企业时常就制定决策 ，还是 因其先见之明而实现预期收效 。身处这个风云变幻的时代 ，经营有道的企业时常就 最最坏的可能鞭策自己；他们爱跟自己唱反调，他们也的确应该这么做。坏的可能鞭策 自己；他们爱跟 自己唱反调 ，他们也的确应该这么做 。 2010 年底，我们刊发了一篇白皮书——《风险博弈：赢家的致胜秘诀》，并由此开启了我们针对 当今金融服务业首席风险官（CRO）所面临关键挑战的系列探讨。我们以扑克牌游戏作比，对首席风 险官成为“赢家”的五大秘诀进行了界定。1 虽然关于加强金融服务业监督、出台更多法律法规、提高 透明度，以及实施更佳治理等问题的讨论还将持续且在不断进展中，但问题的关键在于这些改变能否 在日后发挥重大作用。如果未能掌握我们在上述白皮书中所提及的秘诀，相信金融服务机构改革很可 能无法达到预期的效果。 董事会的建设性参与 董事会的建设性参与是五大秘诀之一，我们在《首席风险官系列》的第二篇中便专门探讨了董事 会风险监督职能的现状，所用数据来自甫瀚咨询受COSO委托而开展的董事会风险监督职能调查。2 这 一秘诀关乎如何通过有效的董事会风险监督职能来助力首席风险官迈向成功。 首席风险官系列之三则将探讨另一秘诀——风险管理职能的有效定位 风险管理职能的有效定位 。首席风险官负责执行风险 程序，为保护企业价值提供另一道防线。金融机构内没有其他任何一个个人、职能部门或团队有这样 的特权，能够只是从风险的角度评估绩效，这点不论是内部审计、法务、高管人员或部门管理人员都 做不到。这个秘诀道出的不仅仅是建立一个风险管理组织架构，更是要配备资深的专业人员。这些人 员能在其薪酬和事业不受任何影响的前提下，就某项战略、计划、交易或买卖，发表客观的、甚至经 常相左的意见，并且他们的意见能够受到高管和部门管理人员的重视。首席风险官的行事目标并非要 与所有人和睦相处，而是要负责保护企业经年累计的价值。总之，重点在于风险管理职能的在企业中 的定位是否有助首席风险官成功运作。如果首席风险官能够制定有效的风险程序，业务人员和风险团 队就能够在尊重彼此所贡献价值的基础上，实现高度协作。从本质上说，就是要让后者拥有立足之 地。 1 我们首席风险官系列的首篇——《风险博弈：赢家的致胜秘诀》载于 /zh-CN/Documents/Insights/CN-CRO-Series-1.pdf。2011 年刊发。 2 我们首席风险官系列的第二篇——《董事会的建设性参：有效的风险监督\首席风险官的成功之道》载于 /zh-CN/Documents/Insights/CN-CRO-Series2-Constructive-Engagement-Board-Risk-Oversight-Protiviti.pdf。 2012 年刊发。 甫 瀚 咨 询 • 风险管理职能的有效定位 • 1 定定位的关键成功因素位的关键成功因素 尽管风险管理职能的定位并不存在统一的解决方案，但的确存在一些可助其成功的基本原则。风 险管理人员与业务经理之间的关系应能产生增值效益，不论是实际辅佐业务经理们根据业绩制定决 策，还是因其先见之明而实现预期收效。身处这个风云变幻的时代，经营有道的机构时常就最坏的可 能鞭策自己；他们爱跟自己唱反调，他们也的确应该这么做。在充满风险的大环境下，这种怀疑的态 度能够推动批判思维，进而实现最佳绩效。 如果风险管理人员未能参与重大的决策或他们的意见被束之高阁，或者他们的角色仅限于咨询和 协作，而并无实质性的权利，那么究其原因，要么是业务经理们没有以企业的最佳利益为先，要么是 风险管理人员未能展现其价值所在，或者风险管理人员无法克服其在企业内的弱势定位，或者上述因 素兼而有之。但不论是以上哪一种情况，企业都将置身于危险境地，因为其过度依赖那些看重自身利 益胜过企业长期利益的人员。如果董事会未能充