客户关系管理教学资料-CRM系统与ERP系统、SCM系统的整合.docVIP

对ERP进行Internet改造 上海一家大型肉联厂在过去5年里一直实行ERP，企业通过现代化管理模式与相关的计算机管理信息系统，合理、系统地管理经营与生产，充分地实现了企业内部的资源优化配置，该企业在过去5年里，没有像一般的企业那样，大规模地投入资金，而是充分挖掘企业内部的潜力，使现有的设备、资源、人力和技术最大限度地发挥作用，在没有增加投资和人员的情况下，该企业通过ERP，实现了利润年均增长25．3%的良好业绩，但是，随着企业的进一步发展，ERP也逐渐暴露出某些方面的不足之处，由于近几年来，生猪的生产形势一直不稳定，当生猪价格走低的时候，肉联厂的原料来源受到了重的威胁，由于原料供应不上，或者供应不及时，严重地影响了企业的生产计划。另外，现有的销售系统及服务体系也存在着不足，主要是不能及时反馈客户的意见。在这种情况下，企业领导决定对原来的ERP进行以客户关系管理为核心的电子化改造，建立起企业的供应链。原来企业已经有自己的局域网，只是用于内部的信息沟通，现在．他们投资建立了一个中心数据库，与供应链上的企业通过Internet进行信息传递，所有上游原料供应企业资料都掌握在手里，企业根据原料供应的变化及时调整生产计划。同时通过Internet，企业和客户及时地沟通，把客户的意见以最快的速度反映到生产部门，根据客户的要求组织生产，为不同地域的客户提供具有地域特色的肉制产品。企业把ERP商务模式转变到CRM模式以后，生产形势更加稳定，客户对产品的满意度也达到了企业有史以来的最高点。 （案例解析：本案例着重强调两点，一个是企业资源规划在企业中的主要作用，另一方面是企业资源规划与Internet的结合，这事一种新的运营模式，随着网络经济的发展，网上商务量剧增，与企业资源规划的结合成为一个趋势，能极大的促进网络经济的发展。） 奥康集团的信息化之路 2000年8月，浙江温州奥康集团总部，董事长王振涛正在审核集团信息中心主管邱春娇报送的项目建议书。早在1999年年初，王振滔就因为集团大量分销环节的销售信息总是难以很快反馈到总公司，常常会出现数据消后、丢失甚至“信息贪污”的现象而希望将全国各地的分销网点有效地集中管理起来，为做好信息量密集的销售环节的管理，突破分销环节的管理障碍，1999年7月他指示信息中心尽快建立 一个网络化的分销管理系统。 然而，一年过去了，信息中心委托当地一家软件公司开发的分销系统一直没能投入使用：部分软件不得合实际需要；系统缺乏整体考虑，软件需要经常修改．并且很不稳定……最终奥康只能放弃这套不成熟的系统。针对这一次不成功的合作，邱春娇提出了下一步的方案：采用知名公司的成品软件，在需求调研的基础上，对成品软件进行适当修改，按照软件的需要逐步完善硬件平台；先在公司部分分支机构试运行，并做软件测试；再选定一个城市，进行人员集中培训，尝试在条件比较好的办事处进行软件实施，最后在全国范图推广。2001年9月，奥康集团投资一百多万元，委托北京用友软件股份有限公司实施用友ERP—网络分销管理系统，2002年初完成一期工程，全国60多个主要的分公司实现了库存、销售数据统计的自动化、总部与分公司交易的电子化和订单系统的网络化。 （案例解析：对于民营企业和国有企业，都一定程度的存在资源闲置、管理冗现象，这会降低企业的效率，ERP的应用型很强，限制性弱，可以方便的应用与企业，通过ERP的管理，可以显著的改善民营企业和国有企业的这种现象。）