基于交易所市场拓展部及左师傅电商部整合的请示.doc

关于交易所市场拓展部与左师傅电商部整合的请示 一、整合背景与必要性 1.整合背景 汽摩交易所作为集团网商战略的落地枢纽，承载着集团内传统产业向互联网转型的使命，公司配备有专业的技术、市场、营销策划、推广等业务团队。 二手车结算项目已初具规模，客户流量和交易额的逐步引入和形成，使二手车项目发展逐渐步入正轨； 维配和车护宝项目按原定计划正有序进行； 动力24经过近2年的发展，团队具有多年的电商平台运营、推广经验，从探索摩托B2B/B2C、牵头组建二手车项目、与各大摩托平台沟通合作思路、与博拉一起讨论打造高端生活圈（哈雷为切入点）、与好快宝进行业务交流、成立油卡销售项目组、与精耕进行资源合作沟通等，到承接集团滞销物资处理、与外滩袁总共建摩配团购、与机车共建摩托车整车结算，但由于缺乏传统实体产业支撑，和其它外在因素，导致大部分项目都未能按照计划实施，动力24平台也一直没运营起来； 左师傅公司经过近6年的运营，由于缺乏专业级平台运营团队和技术团队的支撑，成立之初定下的“成为中国有号召力的后市场资源平台型企业” 的战略目标已逐渐偏离，成为了摩托车及配件专业销售公司。 2.整合必要性 产业集团作为摩托车行业中的翘楚，有着别人无法比拟的资源优势，改造并完成和带领摩托车行业企业进行互联网转型也是集团的一种特殊使命。 交易所拥有汽摩行业独一无二的交易所牌照和结算型电商经营资质，左师傅拥有国内唯一具备摩托车维修的连锁资质，只有双方有效整合，才能快速在摩托车电商中发展壮大，成为摩托车及配件电商的独角兽；利用左师傅线下渠道和行业影响力的带动，快速扩大交易/结算数据。 将具有多年电商平台运营、推广经验的团队与具有多年线下实体营销经验的团队进行融合，再利用集团的产业资源和金融资源，才能快速构建起摩托车行业生态圈，成为集线上交易结算为主，线下服务、金融为辅的一站式服务平台。 二、整合的价值 1. 实现基于线下实体产业的“动力24”服务平台快速成形 按照“交易所”和“左师傅”的战略布局，完成电商线上交易结算、线下服务的构建，快速构建摩托车行业垂直三方电商平台的雏形，提高集团整体电商工作效率和业务规模，完成自有电商平台客户引流。 2.拓展交易所“企账通”交易量 全国摩托车保有量3000万辆，行业规模3000亿以上，2016年汽油摩托车国内销量900万辆、电动摩托车国内销商2600万辆，合计至少价值1000亿以上，如果3年内能得到行业10%的市场份额，交易结算量将达100亿以上。 产业集团旗下机车公司在全国销售网络1000家以上，左师傅线下直营和加盟店600家以上，骑者联盟线下驿站700家，这些都是现成资源，将这些现成线下资源引入线上进行交易结算可实现年交易额至少6亿人民币，并可挖掘至少1亿人民币的金融需求。 3.打造交易所赋能下的平台孵化模板 交易所战略模式之“创投”，就是为交通机械行业中的企业进行赋能，布局产业未来，在战略发展之初“动力24”将成为交易所第一批赋能的平台，利用“车云金服”的科技资源整合能力和产业集团的产业资源整合能力共同赋能“动力24”，迅速打造模板进行对外宣传，提升交易所的市场公信力和品牌价值。 4.摸索交易所业务落地机会和方法以及集团电商转型之路 有了“动力24”电商平台的服务支撑，将能更好的与其它第三方电商平台进行接洽，融合对方优势，为对方提供交易所相应服务，为交易所业务快速落地增加机会。 “动力24”在缺乏线下实体支撑的情况下，只能从解决行业问题出发，只有与左师傅有效结合才能真正开启集团电商转型之路的实践和探索，力争早日明确集团电商发展之路。 5、整合前后要素对比 项目 左师傅电商 汽摩交易所电商 整合后电商 团队 1．团队分散：各公司均有独立的电商团队、人员； 2．各自为阵：无法有效整合资源； 3．资源相互利用率低：有各自的保护措施，不能完全分享资源，还有彼此的竞争； 1．一个团队，统一管理； 2．加强沟通交流，合理利用资源； 3．“因材施教”，最大限度发挥团队力量，节省成本。 行业经验 1．对传统线下实体销售有着丰富的经验； 2．缺乏行业电商平台专业分析经验，无法带动行业其它企业共同发展。 1．拥有专业的互联网运作团队，有技术开发作为支撑，团队成员有丰富的互联网运营经验； 2．大量的互联网专家作为专业顾问。 1．充分利用社会资源，取长补短； 2．拥有强大的互联网、电商运营经验。 3、有互联网业务模式的技术、产品开发能力。 产品熟悉程度 熟悉各自公司内 部产品详情、卖点。 互联网产品陌生 1．对各类电商平台营运管控规则熟悉，对行业产品了解全面，但不精通。 1．更加了解互联网行业产品属性、开发适合的平台产品； 2．深度分析、挖掘具体产品卖点。 平台 1.对接天猫、淘宝、京东等主流电商平台，为他人作嫁衣，专业性较低，无法