第十二讲海尔文化.doc

第十二章 海尔文化 企业文化是企业全体成员在经营管理中共同习得并享有的以价值观为核心的一系列观念、制度、行为规范及物质表征的总和。自20世纪80年代西方出版了关于企业文化的“四重奏”著作以来，企业文化在理论界和实业界受到日益广泛的重视。美国企业文化专家劳伦斯·米勒在《美国企业精神——未来企业经营的八大原则》一书中海尔在20多年的发展历程之中，一直以这个“灵魂”为统帅，目前已经形成了内涵丰富的“海尔文化”。 第一节 海尔海尔文化从张瑞敏开始，从创新中开始。 一、张瑞敏唤醒海尔文化 1985 年，一位用户向海尔反映工厂生产的电冰箱有质量问题。于是张瑞敏厂长突击检查了仓库，发现仓库中不合格的冰箱还有 76 台。当时研究处理办法时，有人提出将不合格的冰箱作为福利处理给本厂的员工。张瑞敏却做出了有悖“常理”的决定：开一个全体员工的现场会，把 76 台冰箱当众全部砸掉！而且，由生产这些冰箱的员工亲自来砸！听闻此言，许多老工人当场就流泪了……在那个物资还紧缺的年代，别说正品，就是次品也要凭票购买的！但张瑞敏明白，如果放行这些产品，就谈不上质量意识！企业的员工如果在观念上没有质量意识，那么今天生产出的次品是 76 台，明天就可以是 760 台、 7600 台……结果，就是一柄大锤，伴随着具有震撼作用的阵阵巨响，真正砸醒了海尔人的质量意识。从此，在家电行业，海尔人砸毁 76 台不合格冰箱的故事就传开了！至于那把著名的大锤，海尔人已把它摆在了展览厅里，让每一个新员工参观时都牢牢记住它。 1999 年 9 月 28 日 ，张瑞敏在上海《财富》论坛上说：“这把大锤对海尔今天走向世界，是立了大功的！”海尔人认为，“可以说，这个举动在中国的企业改革中，等同于福特汽车流水线的改革。”张瑞敏用砸冰箱的行为砸出了海尔人的质量观念，也唤醒了海尔人的文化意识：“有缺陷的产品，就是废品”，“优秀的产品是优秀的员工干出来的” ……这些观念逐渐渗透于每个海尔人的心中。 埃德加·H·沙因对企业的创始人和领导者该如何缔造文化、导入文化因素作出了比较深入的分析（如表所示），结论是：“到目前为止，这些机制中最重要的是领导者自身的行为。在文化缔造和导入方面，‘以行践言’显得尤为重要，因为新员工更加注意领导的‘行 ’而不是‘言’。尤其重要的是领导人关注什么、要求什么、对什么感到不安、奖赏什么、惩罚什么等等。在组织的中期，结构和流程等支持机制变得更加重要……”总之，沙因认为，领导者的个人行为构成了影响企业文化的最重要的决定性因素。海尔的经验印证了沙因的结论。在海尔文化的形成和发展过程中，张瑞敏一直是以行践言的典范。海尔员工普遍知道张瑞敏的管理风格，从来不是“高高在上”地坐在CEO的办公桌前纸上谈兵，而是经常“穿梭”于海尔的各个工厂车间。他的行为对于海尔文化的形成和发展起到了决定性的作用。 这里，有必要对目前广泛流传的一个命题“企业文化就是企业家的文化”作一拓展性的讨论。这个命题对于海尔文化的形成和发展来说，粗略地说是可以成立的。但是，我们认为，“企业文化就是企业家的文化”这个命题对于完整地理解企业文化与企业家之间的关系是有缺陷的。下面引用沙因所讲的两个故事来作为支持上述观点的论据。 领导者如何导入文化因素 I．主要的导入机制 ．领导人经常关注、要求和控制的方面 ．领导人对紧急事件和组织危机做出的反应 ．领导人分配稀缺资源所遵从的标准 ．深思熟虑的行为榜样塑造、教导和培养 ．领导人分配报酬和地位所遵从的标准 ．领导人招募、遴选、提升、辞退及开除组织员工所遵从的标准 II．其他的文化明晰与强化机制 ．组织设计和构建 ．组织中的系统和程序 ．组织中的礼仪和礼节 ．物理空间、外表和建筑物的设计 ．关于人物和事件的故事、传奇和神话 ．组织哲学、价值观以及信条的正式表述 阿塔利公司是一家在电脑游戏设计领域领先的企业。这家公司请来了一位具有营销背景的首席执行官。这个人的文化背景告诉他，经营公司的方法就是使一个良好的个人激励机制和职业系统联系起来。结果，他来到阿塔利公司后懊恼地发现：一堆工程师和程序员松散地组织在一起，工作毫无章法，根本搞不清楚谁做了什么，以及该怎样付给报酬。现在，首席执行官自认为已经知道怎样去清理这一团乱麻了。他建立了明确的个人考核机制和个人主义的竞争性报酬系统，其标志是选出“每月最佳工程师”，但他最后却发现组织越来越涣散，最优秀的一些工程师离开了公司。首席执行官的如意算盘落空了，他没有认识到，设计优秀游戏是一个创造性的过程，其基础正是非结构化的协作氛围，使设计者能够激发彼此的创造力。成功的游戏是一个集体产品。每一个工程师都有一个共同的假定：只有通过广泛的非正式互动才能孕育出一