简析企业文化变革如何落地生根.doc

　　简析企业文化变革如何落地生根 企业文化变革如何落地生根论文导读：本论文是一篇关于企业文化变革如何落地生根的优秀论文范文,对正在写有关于安泰论文的写有一定的参考和指导作用,重新萌发出自豪感，而安泰的财务表现也反映出了这一点。到2005年前后，该公司日盈利额接近500 增长不是做出来的，它只是活力四射的企业文化的伴生品。而这样的企业文化，是靠培养忠诚度和孕育创新的价值观激发出来的。酷并不等于忠诚。 　　2000年年初，安泰保险(Aetna)在各个方面都面对困境。尽管从表面来看，该公司收入依然强劲，但与客户及其合作医生的融洽关系在迅速恶化，且正面对被起诉的危险，声誉堪忧。 　　另外，在全国范围内，对健康维护者组织(Health Maintenance Organization，HMO)和管理式医疗(Managed Care，安泰保险在这一领域做得最好)的诟病，也让安泰保险处于风口浪尖之上。雪上加霜的是，由于流程缺乏灵活性、大量冗员以及不明智的收购交易，公司的日亏损额高达100万美元。 　　安泰保险面对的很多理由都源于其企业文化——尤其是对其长达150年的公司历史的敬畏。安泰保险在员工队伍中有一个人尽皆知的名字“母亲安泰”，这种企业文化导致员工们非常顽固，以至于厌恶风险、容忍平庸并且对外人持怀疑态度。管理者普遍的思维定式是“我们会照顾员工一辈子，只要他们每天来报到并且不惹麻烦”。员工自然要对这一保证所面对的任何潜在威胁心存提防。 　　1996年，安泰保险与美国低成本医疗保险供应商U.S.Healthcare合并，这给安泰员工带来了极大的文化冲击。他们并没有调整自己来适应U.S.Healthcare相对强势的文化，相反，安泰保险的保守文化却变得愈发根深蒂固。面对这种情况，安泰保险的领导层显得束手无策，一位CEO也曾试图转变这种文化，但最终因失败而被迫离职。 　　安泰保险管理层没有意识到的是，不能像交易一辆旧车那样将企业文化完全弃之不顾。虽然既有优点也有缺点，它都是公司的一项独特遗产。遗憾的是，当公司试图推进某项重大变革时——例如合并交易或者改革措施，企业文化有时也会变成一种负担。不论好坏，公司的文化倾向都是根深蒂固的。但是，公司可以关注文化的积极面，将其变为优势，并在前进的过程中逐步消除部分不利的因素。在这一方式下，变革就会容易推行得多。 　　在2000年末，约翰·罗(John W.Ros，2001年加入安泰保险，2002年出任公司总裁)从一开始就花了大量时间做基层访问，了解他们的视角，并让他们也参与到计划制订中。与高层管理团队的其他成员一道，他们从公司各个层级中找出那些联系广泛、对企业文化敏感、受到广泛尊重的员工，让他们参与到战略制订过程，并对预期流程变化的设计与实施出谋划策。 　　在了解员工视角的基础上，罗及其团队发现了安泰保险的最企业文化变革如何落地生根由写论文的好帮手.zbjy.提供,.大理由：其公司战略仅仅关注制约医疗支出从而降低理赔成本，但疏远了与病人和医生的关系，而这种关系对安泰保险的长期成功至关重要。与此同时，他们也发现了安泰保险重要的文化优势：对病人、供应商及雇主们的深层次关注；对公司历史和经营宗旨的潜在自豪感；对同行业人士的广泛尊敬以及公司内部拥有一大批敬业的员工。 　　这些认识，让罗重新深思推动公司变革的方式。他宣布，不是简单地削减成本，公司将追寻一种他称之为“新安泰”战略，即通过吸引并服务于病人及医疗保险供应商，在医疗保险行业奠定成功地位，并确立自己的强大品牌。这个战略听起来不错，但需要对公司进行重大重组；这意味着公司所有员工的工作不再有保障。换句话说，这是“母亲安泰”历来抵制的一种变革，它曾采取一切被动和主动的行动去抵制这种变革。 　　这一次，高层管理者们并没有将他们的行动描述为“文化变革”，而是从少量的文化干预开始。这些干预带来了规模不大但非常重要的行为变化，进而在保留和发挥公司优势的同时，重振了安泰文化。例如，“新安泰”战略被专门设计成巩固员工对客户的已有承诺——公司有对自然灾害快速做出反应的历史传统。 　　此外，罗还提出，要加强目前有所减弱的一项长期优势——员工对公司的自豪感。在一次公司全体会议的即席问答环节中，他强调指出，自豪感是员工们应该支持变革的一个理由，由此获得了员工们发自内心的热烈欢迎。 　　因此，尽管变革计划对既有的观点构成了挑战(比如，它可能造成5000个工作岗位被裁减，未来还有可能更多)，但是这项计划还是受到了员工们的欢迎。员工们觉得自己的意见得到了倾听和尊重，他们开始接受“新安泰”战略。 　　在接下来的几年里，从公司的调查、对话和观察报告中可以清楚地看到，安泰的大多数员工感到他们重新获得了力量、热情，他们对公司重新萌发出自豪感，而安泰的财务表现也反映出了这一点。到2005年前后，该公