标准化与在地化间人力资源管理平衡的衡量-My数位学习.PPT

從本國企業演變成為全球化的組織，可能需要一個長期與曲折程序，其中包含許多不同的階段，如圖3.4 所示。 全球化的過程 * 第三章 組織情境 第62頁 全球化的過程 * 第三章 組織情境 第62頁 出口為企業最典型進入國際化營運的初始階段。 除非出口的銷售額達到特定的水準，否則此階段將不會影響到組織的變動。 母國銷售部門透過所指派出口業務主管控制其出口的業務。人力資源部門的角色並不明確，如圖3.5 這兩個功能部門的虛線所顯示。 出口 * 第三章 組織情境 第63頁 出口 * 第三章 組織情境 第64頁 當企業逐漸熟悉海外市場之後，海外市場所建立的銷售子公司或分部，將會取代代理商和配銷商。 海外銷售子公司 * 第三章 組織情境 第64頁 海外銷售子公司 * 第三章 組織情境 第64頁 為了獲得廉價勞工，或節省運費或關稅，企業會不加以思索地在海外設置組裝線。 不管企業設置海外生產或服務據點的方式，往往會促使企業去設立一個獨立的國際部門，以控管所有國際化的營運活動，如圖3.7 所示。 國際部門 * 第三章 組織情境 第65頁 國際部門 * 第三章 組織情境 第65頁 許多企業在此國際化階段所關心的議題是維持其新創子公司的控制力，並指派母國籍員工擔任所有重要的職位。然而，有些企業認為，當地的僱用環境需要當地管理，便任命地主國籍員工負責子公司的人力資源部門，因而破除了母國中心取向（ethnocentric approach）。 國際部門 * 第三章 組織情境 第66頁 在此國際化階段，組織結構可以是以產品或服務為基礎的全球生產結構，或是以地區為基礎的全球區域部門結構，詳見圖3.8A 及圖3.8B。 全球產品／區域部門 * 第三章 組織情境 第67頁 全球產品／區域部門 * 第三章 組織情境 第68頁 全球產品／區域部門 * 第三章 組織情境 第68頁 在矩陣式結構（matrix structure）中，多國籍企業試圖整合跨越多個面向的營運，如圖3.9 所示，國際或地理區域事業部以及產品事業部擁有聯合管理的職權。 矩陣式結構是將結構與決策過程相互配合而建立的管理系統。 矩陣式結構 * 第三章 組織情境 第69頁 矩陣式結構 * 第三章 組織情境 第70頁 矩陣式組織運用在國際性的管理被證實是難以操控的，主要是以下四個因素所造成： 必須向兩位主管呈報，很容易引起衝突與混淆。 許多個溝通的管道，可能導致資訊混亂。 責任重疊，可能會造成某些權責範圍的模糊不清。 距離、語言、時間與文化上的障礙，將會提高管理者解決衝突以及釐清混淆的困難度。 矩陣式結構 * 第三章 組織情境 第70-71頁 在嘗試管理不同組織運作的發展時，或是因為執行矩陣結構的失敗，一些企業會選擇一種所謂的混合式組織結構。 Dowling針對此議題所做的早期調查報告中指出，回覆調查的企業有超過三分之一（35%）已經使用混合式結構，而大約18% 的回覆企業，則使用產品或是矩陣結構。 使用區域結構的組織會保留這些地理區域的利潤中心，但卻增加了全球產品經理人員。 混合式結構 * 第三章 組織情境 第71頁 單層結構 Hedlund 指出，一個多國籍企業可能包括傳統所稱的「總部」以外的許多不同營運中心。 每個子公司中心可能會同時成為不同活動的一個全球整合中心（在圖3.10，子公司是以「中心」呈現）。 在一個單層組織結構的多國籍企業中，比較不依賴先前科層組織中所使用由上而下（top-to-bottom）的控制機制，而是透過某些規範（normative）機制來予以維繫。 矩陣之外的組織結構 * 第三章 組織情境 第72頁 矩陣之外的組織結構 * 第三章 組織情境 第73頁 單層結構 Hedlund 在最近的研究文章中，提出一個N 型組織結構的模式，這個模式建構在他所提出的單層組織概念，且整合許多組織學者的智慧。 N 型結構擺脫了事業部的概念，考慮短暫的結合，並善用專案團隊，強調各事業單位與人際間的水平溝通及意見交換。 矩陣之外的組織結構 * 第三章 組織情境 第73頁 跨國結構 「跨國的」這個名詞是形容一個組織形式，其特色為資源共享，且跨越國界對所有事業單位負責。 矩陣之外的組織結構 * 第三章 組織情境 第73頁 網路型多國籍結構 特定的大型與成熟的國際化公司，當作網路的結構 一家子公司可能擔任一個連結一群衛星組織的節點單位（nodal unit）。因此，一個中心須對於同屬一國家或區域的其他單位負責。 矩陣之外的組織結構 * 第三章 組織情境 第74頁 網路型多國籍結構 還包括所謂的扁平式組織結構（less-hierarchical structure），有下列五種特徵： 決策權委任（delegation）於適當的單位或層級。 企業主要機能的地理分布應跨越不同國家單位。 組織層級的縮減（de