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授权技巧 培训讲师：罗亮 常见的问题 （一） “哪敢授权呀！盯着做还做不好呢？唉！现在的年轻人呀……” “我手里都没权，还谈什么给下面授权？老总把权揽得死死的，我一个部门经理，其实就是整天听吆喝的，何况他们呢？” “谁说我没授权？我很信任下面，经常授权给他们，让他们大胆地工作，有了问题我负责。下面也真给我争气，事都办的很好……”（可是，你知道下面的人是怎么说你吗？）； 常见的问题 （二） “现在这些人，你不给他点权，他说你不授权，没法工作。你授点权给他，他又在下边胡来，拿着鸡毛当令箭，真不知怎么办才好……” “你授权给下面，他们不知道该怎么做，不知道做成什么样。到头来，做得一塌糊涂，不符合要求，最后还要自己亲自做，真是劳民伤财，还不如不授权呢？”； 常见的问题 （三） “不是不授权，是火候没到，下面的人能力不够，等什么时候他们能力达到之后再授权吧。你以为我想大权独揽？这哪里是什么权呀！这全是苦、是累，谁愿意累个半死却让下面人闲着？这不是没办法嘛！” “这些事我都做不好，还授权给下面？这样不负责吧？” 常见的问题（四） “授权？授给谁？授给张三,办事老不到位，误了几件事，敢授权给他？授权给李四，刚来没几天，东南西北还不清楚呢，怎么授权？授权给王五，那个老油条，你拨一下他动一动，不拨不动。你授权给他，他整天早请示晚汇报，表面看起来很尊重我，实际上是他自己拿不出个主意……” 培训目标 认知：“管理就是通过别人完成工作”的意义 了解授权的3个要素 掌握授权的5个基本原则，并能运用到授权中去 第一讲：为什么不授权 授权是什么 授权不是什么 授权的好处 授权的障碍 授权是什么？ 授权不是什么？ 授权不是参与 授权不是弃权 授权不是代理职务 授权不是授责 授权不是简单的分工 授权不是助理和秘书的职务 授权的好处 有更多的时间去进行更重要的工作； 缓解工作中的压力； 有时间发展新的技能； 培养下属及团队能力； 提高下属士气，增强下属士气； 使主管、经理解放出来； 使下属工作的职责分明、权限清晰； 调动下属和员工的工作主动性和积极性； 有利于选拔和培养接班人。 授权的障碍 高层的障碍 来自下属的障碍 来自组织的障碍 来自经理、主管自身的障碍 第二讲：授权的三要素 职责描述 在管理当中，首先应当明确的是：工作职责不是因人而异的，而是因职位而异的。在公司里，不同的职位有着不同的职责，这些职责以《职位说明书》的形式加以描述和记载，作为工作分派和授权的依据。 常见的问题 问题三：职位描述中的错误 结论 职责是任职人的“管辖范围”。所以，通过《职位说明书》将工作职责加以描述，就是首先界定了任职人的“管辖权”： 上司只能在任职的职责范围内分派工作和授权，不能随心所欲； 某一职位的职责必须清晰、准确、稳定、合理，才可以作为授权的基础。 工作分派 确定职责即确定“一亩三分地”的边界，但种什么，什么时候种，什么时候收即涉及工作分派问题 工作分派方式 方式一：设定目标和制定计划 方式二：下达命令或指示 方式三：制订工作规范 工作分派结论 工作分派采用设定目标和制订工作规范的方式较好。对于中长期的、关注结果的、非重复的工作，可以设定目标，然后根据目标制订计划，从而为授权提供平台； 对于事务性的、关注过程的、重复性的工作，可以制订工作规范，直接明确责、权、利。 下达命令的方式，可以作为特殊情况、突发性情况下的一种补充。 权的三方面含义 业务权 业务权，也就是事权，包括以下几项权力 做什么？ 达成什么目标？ 用什么标准来衡量？ 什么时候起？什么时候止？ 用什么方式做？ 在什么地方做？ 授权的4种类型 不应该授权的工作 第三讲：授权的五个原则 原则一：权责对等 原则二：适度授权 原则三：个性化授权 原则四：循序渐进 原则五：建立“约定” 原则一：权责对等 授予任职人多大的职责，就必须授予相应的、完成职责所必须的权力；同样，授予任职人多大的权力，就必须授予相对等的责任。 问题 原则二：适度授权 授权要适度，既不能授权过度，也不能不及。 授权五度 第一级：指挥式 第二级：批准式 第三级：把关式 第四级：追踪式 第五级：委托式 原则三：个性化授权 个性化授权就是“不一刀切”，而是根据不同任职人的能力、意愿和工作目标的不同，分别以不同的方式和不同程度的授权 原则四：循序渐进 任职人的能力对于授权的成败有重要的影响，授权的大小和程度必须与完成工作所需要的能力相适应 员工发展的四个阶段 原则五：建立“约定” 授权式是上司与任职人之间的一种约定，有了这点个约定，任职人就取得了某种授权，上司让渡出去某种