提高分析解决问题的技能专用课件.ppt

2010-9-2 提高分析解决问题的技能 分析解决问题的三个要求 清晰的思路、正确的心态 遵循正确的程序 掌握分析解决问题的基本方法 问题类型之一 已经形成的问题：发生型 －问题所在，通常很明确 －是“看得见的问题” －又分为“逸脱”与“未达”两种 －例：核电厂爆炸；协和飞机坠毁；不良品增加5％；约定期已到，工作还未完成 追究“为何变成如此？” 找出原因，采用“原状恢复型”的解决方法 问题类型之二 谋求进步的问题：探索型、改进型 －凭意识性及主观性创造出的差距 －探究范围，除了原因之外，还包括目标 －包括“改善”问题及“强化”问题 －例：如何提高 A 产品的质量；能否加强现有的组织体系 问“如何可以更好？”找出具有改善或加强的可能性之处 问题类型之三 预先设想的问题－设定型 －以未来的某种环境变化为条件，把必须采取的新体制做为目标所在，来进行设想考虑的问题 －为纯目标意向型问题；可分为“开发”问题及 “回避”问题 －例：“如果要把产品打入南美洲市场，必须具备那些条件？”“如果发生核子战，国家还要能够持续操作，必须具备那些体制呢？”；“如果油价升至每桶。。美金，也要使公司事业能够持续下去，必须做好那些准备？” 问“如果。。则如何？”以找出达到所设定的全新目标，或避免可能面对的未来危险 案例2：公司内部服务的改善 案例3：建立新中培训学院 新加坡政府为了加强其对市场的反应能力，决定分阶段改组属下机构以加强其竞争力。在这个大前提下，新加坡一间负责推广生产力与质量的半官方机构准备在2003年将机构企业化，并争取在三年后将新公司上市。公司高层设立了不同的工作小组探讨各个市场机会，其中一个小组的工作是研究以中国为对象成立一个教育培训中心的可行性。 分析解决‘问题’之前 现状与目标有差距吗？ -差距可以测量吗？ -差距须要纠正吗？ 问题的紧急性（危机）及 重要性 （机会）？ 是否已经具备所需的资源？ 在你的影响范围内？ 缺乏问题意识的征兆 “我们的公司没有问题”－缺乏危机感 “好象有什么问题，却不清楚问题出在哪里？”－对目标或现状了解不清 “反正大家都是这样。。，何必为这事伤脑筋？” 问题意识－装置警铃 ‘慢火煮青蛙’的启示 问题意识的培养 迫切感 目标意识－使命感 资讯感受与处理能力（整合能力） 对不调和状态的认知能力 扩大视野 主动探求发掘问题 学习与掌握解决问题的方法 有关问题的‘情报’收集 事实？看法？想法？感觉？谣言？ 真相、真正的真相、推定出来的真相 事实、真正的事实（瞎子摸象的故事） 直接性情报、间接性情报 发掘问题－描绘出问题的全图 见林不见树 见树不见林 见树又见林 收集资料的定量型工具 Bar Chart Checksheet Histogram Line Graph Pie Chart Pareto Chart Bar Chart 将数据系统整理后方便比较与观察 Checksheet 有目的有次序的收集整理数据的一种方法 Histogram 帮助分析数据分布的情况 Line Graph 描绘一个变量（如某程序的产出）在一段时间内的变化情况（趋势） Pie Chart Pareto Chart 柏拉图 收集资料的定性型工具 设想卡法：用于记录思考内容的方法 笔记收集法 ： 设想卡用来记录的信息 突然涌现的想法 由会话、读书、观察、听觉产生的设想以及注意到的要点 从闲谈中得到的信息 从脑力激荡法等会议中得到的灵感 有关行动计划的基本设想 用于分析问题的各种课题 从“大脑的闪念”中产生的设想 发现数据存在的场所 意想不到的偶然事件 各种类的数据 警句 笔记记录的内容 解决问题所需的设想 与问题有关的设想 与问题没有直接关系，但可能有关的设想 有意义的事实和资料 新的类推 对新的质询作出新的答案等等 其他常用的工具 面谈 (Interview) 调查表 (Survey) 控制图 (Control Charts) 抽样 (Sampling) 收集资料的检核表 问题是什么？ 要解决问题需要什么样的资料？ 资料是否可以获得？ 若有，是谁拥有资料？ 要如何才能得到资料？ 是否要自己去收集资料？ 若是，会用什么方法？ 为什么用这方法？ 由谁去进行？ 时间及金钱上是否有制约？ 所要获得的资料是否与问题有关并且有价值？ 会如何去分析所获得的资料？ 会用此资料做什么？ 何时会应用此资料？ 会如何把此资料呈交给有关决策者？ 确定问题：4W 与 1H Why？法 通过‘打破沙锅问到底’的重覆追问，可以帮助决策者更全面的思考问题的各个层面 可以用这个方法帮助我们寻找问题的 ‘根’（真相）；也可以帮助我们重新定义问题 如何才能减少工伤事件 为什么我们要减少工伤事件？