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管 理 学 第十章 组织设计 引 言 管理中的组织工作的逻辑颇像盖一座大厦： 制作组织大厦的构件——职位设计 建造大楼的框架——划分部门 通水、通气、通电——职权配置 内部装修、整修——整合协调 住房分配——人员配备 翻修——组织变革 组织的概述—组织的含义（一） 组织的本质 职能结构组织观 系统论组织观 决策论组织观 综合的组织观 组织的概述—组织的含义（二） 组织是指两人及两人以上为了实现某一特定的目的而形成的系统集合。 组织的概述—组织的含义（三） 组织的构成基本要素 组织的外部环境； 组织的内部环境； 组织的目的； 组织管理的主体； 组织管理的客体； 组织的概述—组织结构类型（一） 企业组织 企业组织是经济实体； 企业组织由人机构成； 企业组织是一个开放的系统； 企业组织结构 构成实体的要素； 员工之间的分工与协调的关系； 员工在职务范围、责任、权力方面形成结构体系； 组织的概述—组织结构类型（二） 企业组织结构的概念 企业组织结构是指组织的内部结构框架，可用结构图表示。 企业组织结构是维持组织存在所必须的，若无一定的结构，组织本身也就不复存在；但仅有结构而不拥有具有共同目标的人也构不成完整的组织。 企业组织中人与结构的关系：组织=结构+人 组织的概述—组织结构类型（三） 企业组织结构的特点 复杂性 规范性 集权性 组织的概述—组织结构类型（四） 组织结构的基本形式 直线制 职能制 直线职能制 事业部制 矩阵制 网络制 组织结构的基本形式-直线制（一） 组织结构的基本形式-直线制（二） 缺点： 高层必须非常清楚下级各部门工作业务，由于没有助手，高层管理者容易发生管理混乱的情况 优点： 集权，易对组织的管理。 指示“直线”下达，信息沟通速度快。 组织结构的基本形式-直线制（三） 图 示 组织结构的基本形式-职能制（一） 也称“U型”组织结构。是以工作方式和技能作为部门划分依据的组织结构形式。 组织结构的基本形式-职能制（二） 优点： 管理分工较细，有力于工作的深入，有力于充分发挥职能部门的领导。 缺点： 多头管理，职能层与管理层难以协调。 组织结构的基本形式-职能制（三） 图 示 组织结构的基本形式-直线职能制（一） 吸取直线制和职能制的长处，而形成的一种组织设计形式。 组织结构的基本形式-直线职能制（二） 优点： 保留职能层，避免多头管理的局面。 缺点： 下级缺乏必要的自主权； 各职能部门之间，易脱钩或难以协调； 信息传递距离过长； 组织结构的基本形式-直线职能制（三） 图 示 组织结构的基本形式-事业部制（一） 最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度集权下的分权管理体制。 组织结构的基本形式-事业部制（二） 优点： 有力于发挥事业部的积极主动性； 有利于高层摆脱日常事务的管理，集中精力进行公司宏观战略调控； 有力于锻炼和培养部门管理人员。 缺点： 职能管理机构过于复杂，容易造成浪费； 各职能部门只考虑自身经济利益，影响事业部之间的协作。 组织结构的基本形式-事业部制（三） 图 示 组织结构的基本形式-矩阵制(一) 矩阵制结构：又叫规划-目标结构。它是由纵横两套管理系统叠加一起组成的一个矩阵。 优点： 加强了各部门的配合； 人力资源调配灵活； 缺点： 双重领导； 组织结构的基本形式-矩阵制(二) 图示 组织结构的基本形式-网络制（一） 网络型组织结构是目前正在流行的一种新形式的组织设计，它使管理当局对于新技术或者来自外部的低成本竞争能具有更大的适应性和应变能力。 网络结构是一种很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其它关键业务的经营活动的结构。 组织结构的基本形式-网络制（二） 优点 降低管理成本；提高管理效益。 实现了企业全世界范围内供应链与销售环节的整合。 简化了机构和管理层次，实现了企业授权式的管理。 缺点 与外部环境联系紧密。 组织结构的基本形式-网络制（三） 图示 案 例 案例一：西门子确立以久的德国事业部体制 西门子公司于1874年成立，它在德国电气工业史上发挥着核心作用，并成为德国工业最具声望的品牌。其早期历史与德国工业的发展是密切联系在一起的，西门子公司是多国多分部管理最初的代表之一。战后该公司经历了两次重大的结构变化，两次的目的都是为了加强分权化和运营的灵活性，同时保持利用和发展组织协调的能力。第一次结构变化发生在1966年—1969年，起初组建了6个事业部，后来增加到了7个。公司组建了5个总部只能部门，分别是计划/组织、财务、人事、RD和分配。这一结构实行到1989年，由于规模的扩张以及电气和电子市场的快速变化，西门子与198