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第十二章 绩效评估 绩效评估是人力资源管理的中心环节 人员招聘及配置、职业生涯管理、培训安排、职位调整、晋升、薪酬等级评定等的决策依据 使他们建立在公正和科学的基础上 第一节 绩效评估概述 一、绩效评估概述 涵义：是指按照一定的程序、方法及标准，定期对组织中工作人员的工作绩效状况进行科学的评估。 通过绩效评估可以知晓工作人员的实际能力及其与组织期望的差距，以利于工作人员改进工作。绩效评估是绩效管理过程中最能体现管理效果的环节 绩效评估的目标不但体现在组织整体目标的达成方面，而且也为组织人力资源管理过程若干环节的决策提供重要参考。 美国组织行为学家约翰·伊凡斯维奇认为，绩效评估可以达到八个方面目的：①为工作人员的晋升、降职、调职和离职提供依据；②组织对工作人员的绩效评估的反馈；③就工作人员和团队对组织的贡献进行评估；④为工作人员的薪酬决策提供依据；⑤对招聘选择和工作分配的决策进行评估；⑥了解工作人员和团队的培训和教育的需要；⑦对培训和工作人员职业生涯规划效果的评估；⑧对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。 绩效评估可以达到八个方面目的 ①为工作人员的晋升、降职、调职和离职提供依据；②组织对工作人员的绩效评估的反馈；③就工作人员和团队对组织的贡献进行评估；④为工作人员的薪酬决策提供依据；⑤对招聘选择和工作分配的决策迸行评估；⑥了解工作人员和团队的培训和教育的需要；⑦对培训和工作人员职业生涯规划效果的评估；⑧对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。 绩效评估与传统考核的区别 二、绩效评估的功能 有利于对工作人员做出客观而公正的评价 有利于推行公平的报酬制度 有利于实施针对性的培训活动 有利于优化工作人员队伍 有利于制定科学的人力资源计划 三、绩效评估的原则 客观公正原则 科学简便原则 注重实绩原则 区分能级原则 连贯性原则 绩效评估的系统:围绕五个问题展开WHO(谁评估)\评估什么(WHAT)\为什么评估(WHY)\如何评估(HOW)\评估后做什么(WHICH) 六个子系统 要建立良好的绩效评估系统，组织必须做到： ①确立目标，即确立组织的战略目标及其对人力资源管理的要求；②确定职责，即通过工作分析确定各项工作的职责，以此为基础发展相应的绩效评估标准；③选择方法，即选择恰当有效的绩效评估方法来评价工作人员的工作表现和工作成果；④传达期望，即在评估之前向工作人员传达组织对其工作成果的期望；⑤建立机制，即建立与工作绩效相关的反馈机制；⑥修订绩效评估系统，即通过对绩效评估系统达到既定目标有效程度的考察，对原有的绩效评估系统作必要的修订。 有效的绩效评估系统具备五个基本特征： 一是实用性。即绩效评估系统的设计和实施虽需花费时间、精力和资金，但使用绩效评估系统的收益肯定要大于其成本。绩效评估系统的有效性首先取决于系统是否实用。 二是可接受性。即绩效评估系统必须要能为被评估者所接受，并得到他们的积极支持才能运行。可接受性强调被评估者参与的程度，没有被评估者的参与，绩效评估的实施只能是一厢情愿，效果必然不理想。 三是鉴别性。即绩效评估系统须具有区分被评估者绩效高低的能力，否则既不利于组织进行管理决策，也不利于被评估者自身的发展，只会挫伤评估者和被评估者的工作积极性。 四是一致性。即所有评估者对同一被评估者的绩效评判结果应基本趋于一致，如此才能具备一定的可信度。评估者应有足够的机会观察被评估者的工作情况和工作业绩，研究结果表明，来自组织中相同级别的评估者对同一名被评估者进行绩效评估时，所得结论的一致性程度较高。 五是准确性。它是指工作绩效与绩效标准的差距程度。绩效标准是工作的数量和质量要求，具体规定了被评估者行为是否被接受的界限。绩效评估的准确性要求对工作分析、绩效标准和绩效评估系统进行周期性的调整和修改。 2、绩效评估的内容 重要任务 日常工作 工作态度 工作能力 （1）评估内容与组织文化和管理理念相一致准则。 （2）评估内容有所侧重准则 (3)不评估无关内容准则 如个人生活习惯、行为举止和个人癖好等与工作无关的任何事情。 态度是否良好、有无自信、是否值得信赖或经验是否丰富等与被评估者的工作成果并无太大联系 第二节 绩效评估的过程 360度反馈 第三节 绩效评估方法 硬指标绩效评估方法 工作数量统计法 工作质量效果法 工作安全记录法 日常工作出勤比率法 软指标绩效评估法 工作人员比较法（绩效等级、交替排序、配对比较、强制比例等评估方法） 工作成果评估法（目标、指数评估法） 工作行为评估法（关键事件法、行为观察量表法、行为差别测评法、锚定行为量表法） 第四节 绩效评估的管理 绩效评估中的各类误差 评估者的整体误差 1、首因效应误差 5、同类效应误差 2、近因效应