《只有CEO才能做的事》案例分析.docVIP

【课后作业】 《只有CEO才能做的事》案例讨论 学生姓名： 罗丰 院系名称：合肥工业大学管理学院 专业名称： 工商管理硕士（MBA） 导师名称： 郭文臣 完成时间： 2015年6月 【内容摘要】 2004年10月，临危受命，担任宝洁CEO四年的雷富礼见到了彼得·德鲁克。回想起自己最初那些艰辛的日子和这四年的历程，他向德鲁克请教了一个问题——“CEO的工作是什么？”。德鲁克认为： CEO是企业内部与外部的联结者，内部指的是“组织”，外部则包括社会、经济、技术、市场和客户——组织内部只产生成本，结果则只反映在组织的外部。雷富礼根据德鲁克的观点和自己的工作经历，总结出了CEO的四个基本职责。 界定并阐释外部的重大意义 时不时地问自己两个重要的问题——我们从事什么业务？我们不从事什么业务？ 在短期丰厚收益和未来必要投资之间取得平衡。 建立组织的价值观和衡理标准。 本人从事教育培训业，并担任公司董事长兼总经理，用宝洁CEO雷富礼总结的CEO四个基本职责，结合自己的实际工作，择题作以下讨论 【讨论一】德鲁克说：我们无法驾驭变革，我们只能走变革的前面，我们现今所处的是一个动荡不安的年代，变革是常态。那么在开展一项变革之前，应考虑哪些影响变革的因素。 作为CEO要充分接受“运动是永恒的”这样的哲学思想，接受管理中“变化是常态”，但又要有“因敌之变化而屈人之兵”的勇气和信心。在开展一项变革之前，考虑影响变革的因素通常有以下几点，1、内部因素，哲学告诉我们，内因起主导作用。内因中，首先是人的因素，管理以人为本，内部员工是推动变革的主力军，也可能是阻滞变革的最大障碍。其次是财力因素。很多向好的变革，都需要财力的支撑，或投入财力引进先进的技术进行变革，往往想法非常好，但是受限于财力，无法实现。例如：当下的互联网+非常热门，大数据的收集与分析，对管理非常大的作用，但是受限于财力投入，中小企业只能望洋兴叹。2、外部因素，外因起辅助作用。外因中首先考虑宏观因素，比如国家政策、社会环境及经济未来的发展趋势。其次考虑行业现状及趋势等竞争性因素。根据企业领导力大小不同，外因中的首要因素和其要因素可能会顺序倒置。 本人从事的教育培训业，不会对国计民生产生重大影响，且公司属于小微规模。因此，我在开展变革时，考虑影响变革的因素是：首先从“外部为重”为考虑出发点，即考虑该项变革是否有利提升公司业绩？其次，公司现有的人力资源，有没有能力实现该项变革，是支持还是阻滞？再次，该项变革是否需要大量的投入？投入与产出比如何？现有的财力能否支撑该变革？最后，该项变革是否与国家教育方针吻合、符合国家教育的发展趋势？ 【讨论二】宝洁公司是如何调整产品结构的？又是如何处理与各类公众之间关系的？ 德鲁克曾说：“唯CEO能做的事一个重要工作就是决定我们丛中的是什么业务。我们应当从事什么业务？我们不从事哪些业务？我们不该从事哪些业务？”宝洁公司界定外部的意义，确定了消费者企业的衣食父母后，用以下三个标准来决定所从事的业务，1、公司已有业务和拟从事业务的结构性吸引力，这是最重要的一项；2、公司在其参怀况争的现有行业中的领先地位；3、公司核心竞争力或竞争优势——消费者洞察、品牌建设、创新、产品上市能力和全球规模——与不同行业的战略契合度。当所从事的业务决定后，产品结构调整则水到渠成。宝洁公司全球范围内极少的多品牌、多产品线成功的案例。就产品结构而言，我个人不赞同多品牌、多产品线的多元化发展战略。 宝洁公司处理与各类公众之间的关系，依据是界定外部的意义。在宝洁公司所有的外部利益相关者之中，哪些最为重要？哪些结果对公司最有意义？在宝洁公司，认为消费者就是公司的衣食父母，没有他们就没有宝洁。虽然其他外部利益相关者的需求也很重要，但是如果出现冲突，宝洁公司在解决时还是会倾向于消费者，因为消费者对公司最为重要。 只有CEO才能做的事，不是说只有CEO才应该做的事，企业经营模式不断发展，经营和创新有越来越多的管理者，甚至普通职员参与。因此，作为企业管理者、业务负责人或部门负责人，不妨以“CEO”的心智模式来思考自身的工作，参与到企业战略发展中来，献计献策，成为良性企业变革的参与者、推动者！ END 2