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ERP和lenovo
ERP
lenovo
What is ERP?
ERP即企业资源计划。
由美国GartnerGroup公司于1990年提出的,MBA、CEO必读12篇及EMBA等主流商管教育均对ERP在现代企业管理中的应用及其战略意义有所关注。企业资源计划是MRPⅡ(企业制造资源计划)下一代的制造业系统和资源计划软件。除了MRPⅡ已有的生产资源计划、制造、财务、销售、采购等功能外,还有质量管理,实验室管理,业务流程管理,产品数据管理,存货、分销与运输管理,人力资源管理和定期报告系统。
ERP的主要特点
(1)面向销售,能够对市场快速响应;它将供应链管理功能包含了进来,强调了供应商、制造商与分销商间的新的伙伴关系;并且支持企业后勤管理。
(2)更强调企业流程与工作流,通过工作流实现企业的人员、财务、制造与分销间的集成,支持企业过程重组。
(3)纳入了产品数据管理PDM功能,增加了对设计数据与过程的管理,并进一步加强了生产管理系统与CAD、CAM系统的集成。
(4) 更多地强调财务管理,具有较完善的企业财务管理体系,这使价值管理概念得以实施,资金流与物流、信息流更加有机地结合。
(5) 较多地考虑人的因素作为资源在生产经营规划中的作用,也考虑了人的培训成本等。
(6)在生产制造计划中,ERP支持MRP与JIT混合管理模式,也支持多种生产方式(离散制造、连续流程制造等)的管理模式。
(7) 采用了必威体育精装版的计算机技术,如客户/服务器分布式结构、面向对象技术、基于WEB技术的电子数据交换EDI、多数据库集成、数据仓库、图形用户界面、第四代语言及辅助工具等。
联想ERP项目成功的关键
Key 1.真正的“一把手”部门;
Key 2.业务部门主导;
Key 3.培训、培训、再培训;
联想ERP项目成功的关键
Key 4.有效的项目管理和激励方法;
Key 5.“十二分”的数据;
Key 6.梳理、优化和变革。
Key 1.真正的“一把手”部门
在联想ERP的推进经历多次挫折后,他们意识到,只有得到一把手的坚决支持,才能排除干扰,克服困难,成功地实施ERP。联想的ERP系统之所以能成功,与柳传志下的决心有很大关系,他在有关内部会议上明确表态:不配合实施ERP,责任人将被撤职。
企业的中层管理者,扮演着局部目标和政策的制定以及企业管理政策执行者的双重角色;企业的基层员工是业务流程的日常参与者,软件的日常操作者;必须让他们理解如何利用ERP提高日常决策的及时性和正确性,提高工作的效率和效益。因此应当注重对中层领导和业务骨干的培训,使他们理解在ERP的实施过程中,自己应当如何配合项目小组、管理咨询公司、软件厂商的工作,调整工作方式、工作内容,才能使为ERP实施付出的时间、金钱得到切实的收益。
Key 2.业务部门主导
联想回忆起来认为,把ERP当作一个技术项目来实施是他们最大的误区。信息系统的建设要结合公司业务发展需求做出前瞻性规划,应是企业发展战略和核心竞争力的重要组成部分,但IT人员无法决策流程的规范和优化是否适合业务需要,不是也不可能是项目推进的主导力量。因此,业务部门应成为项目推进的主导者,要有熟悉全局业务、有决策能力、且有权威性的业务骨干积极参与。
Key 3.培训、培训、再培训
在ERP系统实施之前,联想对培训的理解是,IT部门给使用者讲讲系统如何操作,是怎么一回事就可以了。其实不然,大型信息系统首先要理解它的思想和观念,还有术语,然后,联想必须将系统的语言转化过来,讲给业务人员听,让其明白把握什么样的系统配置才是最合理的。
Key 4.有效的项目管理和激励方案
联想ERP项目组曾有这样一副对联:不见不散项目组,没完没了ERP,横批是“有话好好说”。联想ERP实施是对项目组成员的精神、意志乃至体力的考验,有效的项目管理和激励方法,是ERP项目能否成功的基本保障。
Key 5.“十二分”的数据
对信息系统一般有这样的描述:三分技术、七分管理、十二分数据。数据的规范化和标准化是应用系统成功上线的前提。联想的ERP系统包含很多数据,如果这些不在事前准确地处理好,即使系统再好,也不可能起到真正的作用。
Key 6.梳理、优化和变革
联想通过ERP项目的实施认识到,业务流程重组是对管理基础的变革,是企业需要长期不懈进行的工作。要做好业务流程优化和重组,不经过几次变革是不可能的。当现有的内部管理基础与目标之间有较大距离时,我们要把现实性放到第一位,通过设定更多的阶段性目标来完成。
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