把信任变成信仰——海底捞的服务心灵管理模式.pdf

四川海底捞餐饮股份有限公司 四川海底捞餐饮股份有限公司创始人张勇，从街边几张凳子的麻辣烫小店起步，白手起家创 造了一个 15 亿元销售收入、拥有一万多名员工、在社会拥有广泛影响力的大型餐饮集团。海底 捞一线员工的人性化服务在顾客中口碑相传，企业界也掀起了一股“向海底捞学服务”的热潮。 海底捞奉行“用双手改变自己命运”的企业价值观，让数以万计的农民工拥有工作的乐趣、改善 家人的生活并获得尊严。员工第一的理念打破了西方管理“股东利益至上”的狭隘，更是“经营 之圣”稻盛和夫先生“敬天爱人”思想在中国土壤的一次播种，必将继续开花结果。 把信任变成信仰 ——海底捞的服务心灵管理模式 感动的力量 在小伙子王军平位于江西农村的家乡，左邻右舍们常常忍不住羡慕地问小王的父母：你儿子 是干嘛的呀？三番两次的接二老去北京，乘坐火车卧铺，甚至飞机，这在当地可不是一般人家能 做到的。 其实即使不来北京的时候，小王的父母也常常在家里迎来远方的客人，都是小王的同事，他 们专程赶去，只为替小王看看老人。 小王在海底捞工作已经4 年，毕业于江西财经大学本科的他原本在北京的一家医疗器械公司 做会计，因为 2008 年冬天南方雪灾，切断了所有能回江西老家过年的交通工具，不得已留在北 京，和几个正在北京读研的同学一起来到海底捞“体验”，却没想到竟误打误撞地最终留在了这 里，如今已经是海底捞北京一家店的店长。事实上，小王的父母所享受的并非特别待遇，在海底 捞，对于一定层级以上的员工，公司会定期派人去家访，探望老人。而在公司的组织下接员工父 母来北京逛逛更是每个员工都享有的权利，不但一切费用公司全包，而且子女还可以放假几天陪 同。小王不过是偶尔自己添点钱，把火车卧铺升级为飞机罢了。 截至2011 年底，小王全国的同事已经多达1 万多人，他们散布于60 多家店里，创造出的营 业额约20 亿元，同比增长25%左右。他们所共同支撑起的海底捞大厦，在近三年的营收增速远远 超过餐饮百强平均水平，员工流失率保持在10%，三个月以上员工流失率更仅为7%左右。可资对 比的同行业平均员工流失率数字是：28.6%。 而就在 2011 年年底，海底捞正式宣布走出国门，准备来年在美国和新加坡各开两家店，新 加坡的其中一家已经签约。和那些主打中低端市场的中式餐饮不同，海底捞瞄准的是中高端市场， 而且店面并不打算开在唐人街等华人聚集的地区，而是直指美国本土的主流社区——尽管不少人 为海底捞此举担心，但看好者也不在少数。 海底捞何以如此特别？“人类已经无法阻止海底捞”的背后，究竟是什么在支撑？小王的故 事或许可以作为一个缩影。 1 / 15 员工能力：师傅带徒弟 “哥卖的不是火锅，哥卖的是服务。”有人如此调侃海底捞。海底捞以服务蜚声大江南北， 中欧国际工商学院杨国安教授评价说：“海底捞相对于它竞争对手最主要的差异化，是能够为客 户提供个性化的超预期服务。” 但是，海底捞为什么能够做到差异化服务呢？激情绚烂的背后，恰恰被忽略的，是海底捞对 于员工能力的培养。 王军平就切实地感受到了这一过程。从最开始，海底捞就给这个自认为挺有文化的小伙子留 下了很好的印象——培训。海底捞新员工入职后都会接受一个“4+4”天的培训。四天由人力资 源部集中培训，学习企业的文化、制度、工作要求等；四天到门店现场培训，让员工最短时间了 解公司情况。 但对王军平来说，更重大的转折还在后面。在入职培训之后，他被安排做传菜员，这简直让 他感觉受到了欺骗，明明是要来做会计的。但是很快他就被说服了：如果连各项流程怎么操作都 不懂，你怎么去做会计？从某种意义上说，王军平的命运由此改写。 从上班的第一天起，王军平就有自己专门的师傅陪伴，每换一个岗位，师傅也会相应调换。 一些行为规范，工作中的操作流程和标准，一旦有做不到位的地方，师傅总会来帮忙纠偏。事实 上，“师傅带徒弟制”是海底捞员工能力培养的重要方法，所有的员工从入职开始，公司都会安 排一名老员工带着新员工，手把手的教学。而海底捞店面管理人员都必须从最基层的服务员做起。 在此基础上，海底捞为员工设计了发展路径。 员工能力不仅包括技能，还包括处事方式。这一点，感受最深刻的莫过于王军平。