GE公司管理之道.ppt

无边界企业 背景：随着全球化进程加快，国际市场一体化、国内市场国际化趋势日益明显，各国经济的界限日益模糊。全球经济的无国界性必然要求企业经营的无边界性。 特点：无边界组织是通用电气的韦尔奇首创的一个概念。他强调无边界组织应该将各个职能部门之间的障碍全部消除，工程、生产、营销，以及其他部门之间能够自由沟通，工作及工作程序和进程完全透明。但无边界组织也需要稳定和呈现度，所以它绝不是要完全否定企业组织必有的控制手段，包括工作分析、岗位定级、职责权力等等的设定，只是不能把它们僵死化。 具体方法：推行“零管理层”变革，铲除官僚体制和等级制度；企业内部结构网络化；建立“创新产品小组”。他们全是自愿参加小组活动的，领导授予他们充分的权力，在很多事情上可以自主决断； 广泛的横向交流； 非正式沟通；与顾客发展正式结盟或非正式情谊，创立听证会制度。 创建学习型组织 韦尔奇最重要的变革是把GE公司变成了一家全球化的学习型企业。他认为一个组织的学习能力，是其竞争优势的核心，学习“就是持续不断地提高公司的基本智力”，它是使公司取胜的法宝。使公司成为一个以创新为指向的“学校”，使工作成为“被支付报酬的学习”，就是被称为“韦尔奇主义”的GE文化的核心。 基本特征：一是信息分享的开放性，二是通过投资于学习来兑现学习的承诺，三是不惩罚错误或者失败，将教训融入整个组织中，每个人都可以从前车之鉴中学习，四是不断地学习，使之成为文化的一部分。 收获：公司营收在整个80年代里都只有个位数的成长，但从1992年开始达到两位数的成长规模。 发现人才，培养人才 “员工第一，策略第二”是韦尔奇的经营信念。他将大部分时间花费在与人有关的问题上。他认为，挑选最好的人才是领导者最重要的职责。他说：“领导者的工作，就是每天把全世界各地最优秀的人才招揽过来。他们必须热爱自己的员工，拥抱自己的员工，激励自己的员工” 在任职的20年中，韦尔奇曾250多次出现在教室里，亲自向通用电气公司大约18000名经理和行政管理人员授课。他认为一生中最伟大的成就莫过于物色和培养了大批杰出的人才。此外，韦尔奇常观察员工的个性和特质，让他们适才适所，发挥所长。 但是GE也实行严格淘汰的人才体制。 GE成为赫赫有名的“经理人摇篮”、“商界的西点军校”，有超过1/3的CEO都是从这家公司中走出。 六西格玛减小出错率 σ是希腊文的字母，是用来衡量一个总数里标准误差的统计单位。一般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛，以4西格玛而言，相当于每一百万个机会里，有6210次误差。如果企业不断追求品质改进，达到6西格玛的程度，绩效就几近于完美地达成顾客要求，在一百万个机会里，只找得出3.4个瑕疪。 6西格玛（6Sigma）是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而与全球化、产品服务、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。6西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种质量管理哲学。1996年，韦尔奇把这一质量管理方法引入GE公司，自上而下、由内向外地进行推广。他在“将出错率压低到百万分之三”上的应用已经远远超出了该理论的始作俑者摩托罗拉，并且把这套原本只应用于生产管理领域的方法大范围地扩延到客户服务、合作伙伴管理、行政管理等领域，应用于公司所经营的一切活动。　 真诚关心顾客。 6西格玛把顾客放在第一位。例如在衡量部门或员工绩效时，必须站在顾客的角度思考。先了解顾客的需求是什么，再针对这些需求来设定企业目标，衡量绩效。 根据资料和事实管理。 以流程为重。 无论是设计产品，或提升顾客满意，6西格玛都把流程当作是通往成功的交通工具，是一种提供顾客价值与竞争优势的方法。 主动管理。 协力合作无界限。 追求完美，但同时容忍失败。 规范业务流程 工作流程图 韦尔奇要求为各项工作勾画出“流程图”，从而能清楚地揭示每一个细微步骤的次序与关系。当流程图完成后，员工便可以对全局一目了然，也可以清理哪些环节是可以被删除、合并与扩展的，使作业的速度与效率大大提高。 ●? 推广创新流程 当GE的某一战略业务单元开发出某种创新的业务流程(如有效的顾客服务流程)时，该业务单元会将这一业务流程推荐给总部的评价中心。总部通过认真的评估，在确认该流程创新具有推广价值之后，会对这一业务流程进行系统的梳理，并将它推广到公司内部的其他战略业务单元中去。如果某个战略业务单元不想采纳这一已通过检验的流程创新，必须提出站得住脚的理由。 ●? 沉淀员工的价值 GE通过岗位调换制将员工的价值沉淀下来。在GE，员工在某一岗位满2年，就可以考