SOP变成DNA.ppt

第1页 * * 擁有SOP還不夠，要把它變成企業DNA 1.基本概念 : SOP是企業流程改造的起點 Q：SOP真正的意義是什麼？ A：第一個意義是因為業務文件化、可視化，可說是符合法律規定的開端； 另一個意義則是可以篩檢出企業的問題點，做為進一步改善的依據， 可說是企業改 造的起點。因此，SOP不是撰寫完成之後， 專案就算結束，因為SOP真正的精神是為了改革業務流程以提升效率； SOP也不是只為了確保「萬一A離職了, B也能藉由標準作業程序，很快地銜接上A的工作」，這只能說是SOP的結果之一，或只是SOP附屬產品。 SOP經常會牽涉到跨部門的業務流程（例如業務部門送貨單給財務部門開發票），因此在將具體的工作內容形式化（即SOP）之前，必須先撰寫業務流程，藉以明確劃分工作職責，排除事務重複的可能，提升工作的效能，這才是SOP的真正精神所在。 擁有SOP還不夠，要把它變成企業DNA 有些企業是在編寫業務流程之後，才赫然發現會計居然兼出納、倉管也能下訂單，這些都是會導致濫用職權的根源，也是唯有透過此一過程，才能抓出的病灶。 寫完業務流程之後，就可以列出改善點。各種階段會碰到的問題不盡相同，通常會有兩種處理方法： 一是跟目的沒有密切關係，這種情形就跟客戶說明，由客戶判斷是否需要處理、進行改善； 另一個則是假使不改善問題，就無法達到目的，這時候就要跟客戶一起討論如何改善。 身為企業管理者，一定會將目的放在腦中，發現問題時，也是以最終能否達成目的來思考。 擁有SOP還不夠，要把它變成企業DNA Q：企業通常是在什麼情形之下，需要建構SOP？ A：通常有兩個因素，一個是「內部因素」，例如公司被購併，受到另一方企業文化的影響，因而必須建立SOP。另一個原因則是「外部因素」，例如日資企業受到日版沙賓法案（J-SOX）的影響，在貫徹財務報表的正確性與內部控制的精神時，初期階段必須以SOP進行業務流程文書化的工作。 內部因素之中，有一個常見的原因是，將SOP作為導入企業資源規畫系統（Enterprise Resource Planning, 以下簡稱ERP）的前段工作，換句話說，ERP建構之前企業必須建構業務流程圖（flow chart），掌握各項工作的執掌，並將工作步驟轉換為可視化、文書化的SOP，才能規畫理想的ERP。 不論是哪一個因素，企業在建構SOP的過程中，通常可以發現平常很難發現的問題點，進而透過持續改善，達到企業流程再造（Business Process Re-engineering, 簡稱BPR）的目標。因此我認為，SOP可說是ERP的「基礎建設」，與企業流程再造的開端。 擁有SOP還不夠，要把它變成企業DNA 2.執行階段 良好溝通、教育訓練，缺一不可 Q：根據你的觀察，已經制定SOP的企業，常犯哪些錯誤？ A：事實上，SOP就是將日常業務加以標準化，進而成為經營高層的「耳目」。但是，第一線員工與經營高層經常溝通不良，造成現場人員已經發現問題，卻無法迴避風險的遺憾。 擁有SOP還不夠，要把它變成企業DNA Q：SOP制訂完成之後，如何在組織裡深入落實？ A：落實SOP，最重要的就是良好的溝通和教育訓練，兩者缺一不可。SOP在制定階段，通常是由經營高層決定著手，溝通模式是「由上往下」（top-down）因此必須倚靠中階經理人，做為經營高層與第一線人員的溝通橋樑。至於要做到「由下往上」的溝通（bottom-up），就比較困難，因為SOP經常被管理高層視為一種經營工具，目的在於流程效率化、做好風險控制，由上往下的視野，比較能綜觀全局，從下往上的話，比較難想像全貌。 決定推行SOP的同時，建立溝通架構是非常重要的事，萬一操作SOP的第一線員工，連「為什麼要這麼做」都不清楚，很容易會造成SOP脫離現實的遺憾。 企業在擬定SOP初期，通常是以專案型態進行，到了落實階段，就一定要設立「管理者」「所有者」這兩個角色：「所有者」通常為課長等級，管理者則為「C『X』O」層級，如CEO、CFO、CIO。由於業務或組織的改變，通常只有真正在執行的人最清楚，所以需要由「所有人」，將SOP執行現場的變化傳達給SOP的制定者或管理者。 擁有SOP還不夠，要把它變成企業DNA 例如，當組織內部發生變化（例如推出新產品，通路、客戶都是新的）時，就要設計「查核點」，確認SOP有無必要針對現狀進行更新；至於外部變化（例如哪家廠商近況不佳，有倒閉之虞），則有賴第一線員工透過「所有者」，將現場狀況向「管理者」呈報。 落實SOP的另一個重點是教育訓練，透過「體驗式」學習，讓受訓者體會到SOP的精髓（例如展示執行SOP之後的具體成果）。此外，盡可能讓全體員工都能直接受訓，避免傳達過程的誤差。 3.觀念澄清 SOP並非一成不變 擁有SOP還不