和人沟通的技巧.ppt

人际交往的能力包括： 即人与人（除去电话和电子邮件）面对面 地对话，人际间的对话不是单方面的交流， 它是通过两个人的对话或几个人的讨论而产 生的互动，涉及到每个人的共同参与。 自信是积极进入沟通的首要因素，也是沟通能人 的标志，它与自我确信同义，能使你保持镇定，即 使在压力之下也能沉着冷静，当你把这种自信给别 人时，他也会更乐意显示出对你的信任。 给人贴标签是角色定位的一种形式，它会妨碍 你去正确认识人的本来面目。它会影响你采用什 么样的方式进入并进行沟通。 假如你把老王定位成一个“常惹麻烦的人”，那么 当你准备与他交流时就会想：“哎，我得和一个惹麻 烦的人打交道了”。那种消极的想法将会贯穿于你与 老王的沟通过程，并且明显地表现出来。你怎样去与 一个“惹麻烦的人”交流呢？当然是小心谨慎而又极具 攻击性。老王会作何反应呢？很可能他就正如你想像 的那样了。 尊重是对别人表示出关心并为他人着想的品质. 尊重并不是指你要喜欢一个人本身，也不是指你不 得不对他表示赞同甚至一味恭顺。它是指你应把他 当作是一个有内在价值的人来对待。 你与你交往的大多数人是否能相互理解并通力 合作？你是否发现缺乏理解和合作不力成了开展工 作的障碍？ 特别注意人际交往的技巧，它将有助于你养成 理解与合作的良好习惯。通过培训，帮助你的员工 也掌握这些技巧，那样一来他们在与你和其他人交 往中就可以将其运用自如了。 信任是相信某个人或某件事具有可靠性，你完 全可以依赖他（它）。 信任之所以被归入关键词一类，是因为它是你 有效沟通的关键，也是积极沟通的重要组成部分。 被动性的 富于表达性的 进攻性的 进攻性的： 被动性的： 富于表达性的： 不要让员工的不安情绪感染了你自己。当员工 之间产生冲突时，情感上的冲动是难以避免的，这 种压力使人惶惑而不知所措也是一种普遍现象，这 就要求你能够在慌乱中保持镇定，并影响到他人。 通过你的面部表情，声调和态度举止来传达出 这种镇定，树立起这种品质可以帮助你对付对抗的 沟通行为。 他希望得到你的同情和怜悯，千万别这样，如 果你要表示出同情，你就是默许了大卫在任何他不 高兴的时候来占有你的时间。 当有员工向你抱怨同事时，问他以下三个问题： 1、你跟他谈过这件事了吗？ ——（他一定没有） 2、我可以把他叫来一起弄清楚这个问题吗？ ——（他会表示拒绝） 3、我可以告诉他，让他知道你来见过我，并且告诉他你给我说了些什么吗？ ——（通常他会说不） 攻击性沟通者具有： A：对控制权的过度需求 B：力求正确的需求 C：力求胜利的需求 与攻击性者相处时的禁忌 1、不要争论； 2、不要告诉他们应该怎么思考，怎么感受或者怎么样去行动; 3、别指望通过谦卑的态度来使你的旨意得以表达； 4、除非你被他问及，否则不要提出一些建议或意见； 5、不要说一些带有判断性暗示性的话； 6、不要以硬碰硬。 如：“你认为我应该怎样做？” “你觉得我应该怎样处理这个问题？” 在“你”上加重语气，让攻击性的沟通者们获得 一种控制感。 记住：问完以后，要等待对方答案，那段沉默具 有稳定环境的作用。 如：“如果你允许我提出建议，我会很高兴听一听你 的见解。” 8、作出一些限制 当攻击性沟通者得寸进尺，在行为方式上超出 常规时，你要表示无法忍受。如：他的声音高或动 作的不妥。 当你清晰地向你的老板阐明他们会从中得 到哪些好处时，你的计划获得批准的可能性 就会大大提高。 △不和谐的情况在组织内部必然会发生，只要不致于引发冲突； △如果两个人总是能达成一致意见，那么其中一个人就是没有必要的； △当你不得不去执行一项你本不同意的决定时，你应该告诉员工：“公司决定——，这主要是以下几点考虑。”“我个人充分支持这项决定，同时我也希望你们能够支持它。” 在大多数情况之下，你应该在员工面前表现 出与老板和高层是和谐一致的。不过这里有一个例 外：如果老板从事的活动是非法的、不讲道义的或 不道德的，那你就应该与他们划清界线。当你所面 临的忠诚发生矛盾的时候，你应该首先考