咨询团队管理.ppt

咨询团队的管理 咨询团队分析 懒散疲惫 业务员成长过程：半年（生存期）—一年半（成长期） — 一年半以上（成熟期） 表现：1.晚来早归；2.做事拖拉；3.做事消极 销售动作混乱 带着客户跑 鸡肋充斥 好人招不来，能人留不住 业绩动荡难测 原因 造成销售问题的原因 招聘时把关不严格 独当一面，单线联系 承包制，放羊式管理 疏于培训，草莽英雄 过程控制 团队培训 咨询销售模式 2.效能型及效率型管理模式 销售队伍管理风格的实质 销售过程环节多 效能型 拜访的复杂程度高 （如：工业用品，大型系统方案，大型设备，ERP软件等） 销售的覆盖面要广 效率型 拜访的客户群要多 （如：柜台销售，保险个人险） 管理“效率型”团队的侧重点 注重整体过程 注重细节的固化 注重团队氛围（激励团队的情绪） 注重内部竞争意识 管理“效能型”团队的侧重点 注重销售过程中的关键环节 注重激发个性能力和创造力 注重团队销售的整体配合 注重长线和稳定的管理方式 有效甄选业务代表的原则 有效招聘的原则 经历切合 发展阶段切合 （公司的婴儿期—需要有冲劲；青年期—需要上进心； 成熟期—需要稳定） c) 期望切合 （钱，前途） d) 个性切合 （效率型—冲劲，效能型—成稳） ．效率型销售代表的要求 吃苦耐劳，团结自律 服从管理，团队归属感强 爱学习，可塑性较强 有一定的专业基础 销售经历不用太长（进入待业一年半以内） 我们主管在面试过程中易产生的误区 自我陶醉 强势扭转 以貌取人 光环效应 销售训练中常见的问题 无培训体系做依托 主管忙于事务，被动应付 不讲求必要的方式，方法（需要演练，研讨） 师傅带徒弟，低不平复制 忽视案例和文本化的积累 无视理论和现实的差距（知易而行难） 有效控制的四个方法： 销售例会的目的 1．宏观拧螺丝 （公司的方向等） 2．群体激励 3．专题培训（事先拟定主题） 4．教育 咨询例会的内容(例会前，每位员工一定要准备) 1．探讨市场发展趋势； 2．探讨产品卖点； 3．探讨竞争对手动向； 4．销售关键问题剖析； 5．内部工作要点描述； 6．探讨销售问题； 7．集中培训 销售例会的注意点 1．控制时间； 2．经理要做准备；（讲什么要准备） 3．避免批评个体；（大堂上的表扬，密室的批评） 4．不要展开提意见式大讨论；（问题私下探讨） 5．形成会议纪要。 管理表格的设计与推行 基础管理表格 工作日志：1、只填写与工作相关的内容；（每天必看，每天必查） 咨询人员的工作述职与沟通 咨询人员的工作述职 一对一的单独述职是工作 述职的核心（每月一次与自己的部属一对一的深入谈话） 做为销售经理要善于观察业务代表的一举一动 述职时，一定是员工先谈，（对着自己的计划，谈谈这个月都做了什么？都有什么主要做了哪些重要工作？业绩完成多少？困扰我的问题？以及工作建议？） 作为主管不要急于表明态度，而要积极聆听，鼓励结束述职 注：不能让咨询人员在述职中混过去的地方 要关于分析业绩计划的进程和相应的原因； 现有客户群的整体状况和趋势； 要善于分析自己的计划，目标，工作重点，细节，结果之间的关系。 销售团队的常见混沌 骨干成员的流失 散漫失控 经常性的相互争斗 得过且过 庸懒疲惫 急功近利，咨询变形 挖团队的墙角 群体性的骄傲自大 混沌型： 重典 部分引人 管理调整 制度的完善 平稳型： 平典 完善制度 市场引导 激励 对于不同型咨询人员的管理 对于能力有欠缺的业务人员应当随岗辅导； 对于懒散型的业务员应当激励； 对各方面都可以，但就是不出业绩的业务员要进行进一步观察； 对于那些确实不适合的业务员要进行调整（如个性不适合，能力基础太差） 办事处主管的角色定位 规划者（规划每人目标，关键流程等） 团队的教练员（明白招什么人，怎么培训等） 好家长（特别体现在驻外办事处） 大法官 精神领袖（不要在下属面前发产品的牢骚） 业务精英 * * *