商业模式与盈利模式.ppt

商业模式 一，1号店的创建背景及发展概况 1号店的创始人是原戴尔全球副总裁于刚和戴尔中国区总裁刘峻岭。他们凭借企业家敏锐的商业嗅觉和多方调研发现，中国目前没有一家可以称得上成功的综合性B2C企业。虽然当当和卓越也都先后做起了网上超市，但是除图书以外，其他产品收入占其总净收入的20%，并没有真正实现网上超市的构想。于是他们决定从网上超市入手，1号店由此诞生。1号店网上超市并不只是大而全,它立足于生活必需品，创新地提出以“家”为经营主题，销售涵盖与家息息相关的各类商品，包括食品饮料、美容护理、家居家电、厨卫清洁、母婴玩具、生鲜食品等十几大类商品。经过近三年的发展，1号店由2008年营业额400多万增长到去年的8亿元，被业界誉为中国成长最快的电子商务公司，并在去年第七届网上大会上获得了“2010全球十佳网商”的称号。 二，1号店面临的竞争态势 （1）行业内公司间竞争 1.以当当为代表的网上超市 2.是传统零售业开办的网上超市，例：家乐福网上超市 （2）消费者的议价能力 1.实体超市行业进入门槛相对较低，行业竞争较为激烈； 2.网上超市商品的同质化特征明显且属于日常消费品，消费者对商品价格很敏感，所以价格往往成为超市企业竞争的主要方式。 （3）供应商的议价能力 处在行业领先地位的国际国内大型连锁超市由于规模大，品牌知名度高，对供应商拥有很高的议价能力。1号店在创建之初由于规模、品牌影响力较小，难以从供应商处拿到比大型超市更低的价格。 （4）潜在进入者的威胁 网络是一个每天都不缺少创新者的地方，几乎每天都会有新的进入者。但是B2C网上超市的进入门槛相对较高，初期投入很大，到达一定规模后才会盈利，这也在一定程度上屏蔽了一些进入者。所以，1号店要以规模化为基础，拓展市场，提高竞争门槛。 （5）替代者的威胁 实体超市及便利店，淘宝、拍拍等C2C网站，麦包包、聚美优品等众多B2C网站，都在完全或部分充当着网络超市替代者的角色。当顾客开始在网上超市购买日常生活用品，客户的依赖性越来越强，这是服装、化妆品等垂直领域的B2C商家难以企及的。 1号店的价值链 网上超市所处的价值链上游是产品供应商，下游是消费者，物流是连接超市价值链与消费者的纽带，是产业价值链的重要环节。 1号店通过自建物流体系，有效降低产品在产业价值链增值环节上的成本，给顾客提供了更好地服务。1号店与众多产品生产商的合作联盟，能够保证产品的高质量、及时性以及更高的议价能力。 1号店商业模式 （1）宅配购物的B2C网上超市? 1号店试图提供给客户一种“新的宅配购物生活方式”1号店开始不断扩充品类转向大综合购物网站。除了生鲜，几乎所有家庭采购清单中会遇到的商品都可在其中找到；而几乎所有商品都比大卖场超市的零售价更便宜。 （2）切入日用品行业? 1号店直接切入用户容易发生重复购买且毛利率较高的日用百货行业，免运费回馈消费者。Life?Time?Value（LTV） （3）低价销售? “1号店”网站上售出商品的平均价格比传统卖场和超市便宜5%。日用快消、美容护理和母婴产品是销量最大的三类。 （4）明确的目标群体和市场定位 1号店锁定了大都市的高学历的年轻白领阶层，给他们提供更加方便快捷的新型购物方式。只要点击几下鼠标或者用手机上网，就可以将日常所需送到顾客手中。 定位：新的商业模式、新的价值、新的宅配购物 5）以顾客价值为核心，追求完美顾客体验 一是物美价廉--正品行货丰富又便宜；二是满百免邮--多个城市的免邮计划；三是顾客至上--优质的售前售后服务。 1号店以这三种价值为核心,注重提高顾客体验。 6）创新的物流管理体系，打造核心竞争力 网上超市模式独特，所以需要一套真正适合网上超市发展的管理软件。于刚并没有选择将软件外包，而是决定自行研发，使之成为1号店的核心竞争力。