商业模式 互联网八种原子 一.ppt

商业模式设计与创新 延伸阅读4：传统互联网八种原子商业模式 北京大学汇丰商学院 魏炜 博士 一、直销 定位 盈利模式 关键资源能力 关键资源能力 ·提供比市场更低的价格 或拥有更密切的客户关系 ·绕过其他的价值链参与 者 ·不需要实际的基础设施 和销售力量，就能拓宽地 域范围 ·促进以实际措施（如价 格或独立评定质量）为基 础的竞争 ·向客户提供服务所获得的收入 ·较低的分销渠道成本 ·由于绕过第三方而提高的利润 ·直接或通过第三方找到并保 持客户的意识 ·提高老客户的购买率和每次 交易的数量 ·降低获得客户的成本 ·管理潜在的品牌和渠道冲突 ·提供快速、高效的服务，包 括交易流程、物流和付款等 ·确保组织和客户足够安全 ·提供客户易于使用和体验丰 富的界面 ·在获得多种渠道的可能性及 其支持成本之间保持平衡 ·能够很容易而且安全地付费 并进行有效的管理 ·与供应商、实施部门及供 应链中其他各方形成战略伙 伴关系 ·善于运用客户信息促进销 售和服务 ·善于运用营销和有效的客 户预期 ·管理业务流程和集成系统 ·创造自己的内容 渠道： 早期：电话和销售力量 1994年开始：率先使用了互联网 流程：客户经过订购和支付程序，软件配置全面的计算机系统在几天之内就能递送到客户家里 新品进入市场时间比竞争对手减少30~60天。 案例：戴尔公司 客户：90%商业用户 vs 10%个人用户 服务： 有过交易的客户（30%）：每次购买时努力争取，提供很好的价值建议，让客户以更低的价格获得相同的特性。 关系客户（40%）：提供许多增值服务和为其定制的主页。 二、全面服务提供商 定位 盈利模式 关键资源能力 ·拥有重要的客户关系 ·满足某一领域某一特定 细分市场的客户需求（例 如金融服务、旅行等） ·把自己的产品和服务与 一系列精选出来的第三方 产品与服务整合起来 ·出售综合的客户数据和 线索的收入 ·年度会费 ·按资产比例收取的管 理费用 ·交易费用 ·内部产品的利润 ·出售第三方产品的佣 金 ·来自第三方供应商的 广告费或排名费 ·在本领域处于领导地位 ·创建品牌、领导地位、可信 度和客户在某一领域内寻找能 满足其全部需求的公司时所必 备的信任 ·在某一领域拥有客户关系， 把许多由第三方提供的产品或 服务集成到一个或多个渠道 中，并使之不断巩固 ·比本领域其他公司拥有更多 的客户数据 ·处理内部产品和外部产品的 紧张关系 ·制定保护客户利益的政策， 同时制定保护内部和外部供应 商的政策，并予以执行 ·构建和管理牢固的、持久的客户关系 ·在某个单一领域建立一个强有力的价 值建议，包括品牌、所提供的产品或服 务的范围、价格或价值影响因素和全面 巩固措施 ·收集、综合、分析有关客户群的信 息，并使之与当前的必威体育精装版服务相匹配 ·开发、集成全公司范围的交易流程、 客户数据库、与供应商的电子连接及安 全措施 ·开发、培育一个令人信赖的品牌，能 在某一领域确实表达客户的需求；通过 仔细观察周围的环境来确认第三方产 品，并与其建立伙伴关系 ·保持和运用客户关系数据库，预测客 户需求的变化 关键资源能力 案例：通用供应公司 是通用电气公司的一个业务单元，提供了来自200多个供应商（包括通用供应公司和其竞争对手）的十多万种语音、数据和电子产品。 不仅从美国、墨西哥、南美、爱尔兰、中东和东南亚的150个发货点发货，也从在客户所在地的库房发货，并借助于通用供应网站（客户可通过它请求报价单、订购商品并跟踪订单）进行货物递送。 价值建议结合了当地直接送货及全球公司的资源支持，交易费用很低。 借助于在线目录和可以跟踪这150个发货点库存情况的存货系统，可为客户提供一套完整的产品，在线目录允许通过商品名称、各制造商产品零件号码或统一产品代码以及产品类型进行查询。 提供来自其全国销售中心的电话支持，其员工可帮助客户选择产品并发出申请，以及报价、递送和开票等。 三、企业整体 定位 盈利模式 关键资源能力 关键资源能力 ·对一个有多个业务单元的 企业的某一特定客户群实行 单点接触 ·组织生活事件或有趣的领 域，使客户能在企业所提供 的产品或服务中获得发展 ·充当为不同业务单元提供 服务的先锋 ·帮助客户确认、选择和获 取大量由不同的业务单元所 提供的服务 ·营利部门——由业务 单元提供的服务所产生 的年度服务费或会员费 ·政府部门——改进服 务（如全天候服务）、 通过在多重机构中共享 更多的基础设施和减少 进行相同交易的需求 （如地址的改变）来降 低成本 ·改变客户行为，以便充分利用新的 企业整体模型 ·当对业务单元的直接需求降低时， 要降低业务单元的成本；管理转移定 价 ·采用企业整体的观点，包括广泛的 产品意识、培训、关联销售和激励 ·能够识别出那些触发客户接近