青啤如何酿造激情——剖析“以执行为导向”的战略管理模式.pdf

运营管理奖——青岛啤酒股份有限公司 关键词：国际品牌、酿造激情、高效执行 它是另一个百年老店，也是少数真正享誉海外的中国品牌之一，董事长金志国临危受 命建立了以执行为导向的战略管理模式，创造了这家企业高速增长的奇迹，将激情成 就梦想的企业理念传递到了海内外。 这家企业就是运营管理奖获奖企业青岛啤酒股份有限公司 青啤如何酿造激情 ——剖析“以执行为导向”的战略管理模式 2001 年7 月31 日，天气炎热，正是每年啤酒销售的旺季。时任青岛啤酒北方事业部总 经理的金志国正忙碌于冲刺夏季业绩，忽然听到了一个巨大的噩耗。 他的老上司、青啤公司的总经理彭作义，在海边游泳时心脏病发作猝然去世，年仅 56 岁。 当时青啤正处于扩张后整合的关键阶段，痛失主帅的青啤笼罩在一片悲戚之中。为未来 的青啤制造了一个巨大的悬念——谁能临危受命成为新的领军人物？这家百年老店将何去 何从？ 金志国就这样在完全没有思想准备的情况下被推上了历史的舞台。 8 年过去了，金志国没有辜负青啤人和社会对他的期待。青啤不仅没有随彭作义的离去 而停滞不前，而且在金志国的领导下更加辉煌。金志国上任后坚定地踩住了青啤急速扩张的 刹车，以“内部整合”替代“外部扩张”，通过规范管理制度，重塑企业文化，成功地整合 了原本松散的青啤帝国，把青啤从计划经济体制下的“狗”转变为市场经济中的“狼狗”， 并且以稳健的步伐走在“双向国际化”的道路上。青岛啤酒年销售收入从2002 年的69 亿元 增长到2007 年的135 亿元，晋升世界啤酒前八强。 可以毫不夸张地说，金志国再造了青啤！ 回顾这8 年的历史，金志国认为，2004 年青岛啤酒开始规划构建的一套以执行为导向 的战略管理体系，对青啤这8 年始终走对了正确的道路起到了至关重要的作用。 2003 年 8 月 15 日，青岛啤酒迎来了他的百年华诞——从 1903 年 8 月 15 日到 2003 年 8 月 15 日，青岛啤酒走过了整整一百年的风雨历程。为此公司举行了盛大的 庆祝仪式，金志国也有幸担当领导青啤跨越百年的历史使命和责任。但在热烈的祝贺 与沸腾的狂欢氛围中，金志国并没有被幸福冲昏头脑。因为在辉煌的背后，青啤也正 隐藏着前些年大规模并购带来的巨大的失控风险与整合压力。1998 年-2001 年四年 间青岛啤酒共收购 42 家啤酒厂，并购产能 264 万千升，销量由 1998 年的 55 万千升 跃升为 2001 年的 247 万千升，成为中国最大的全国性啤酒公司。 然而，“萝卜快了不洗泥”，这种粗放型的扩张让青啤在兼并收购过程中尝到了很 多沉痛的教训，金志国总结说，第一是错把资源当能力，有了品牌和资本还远远不够， 关键需要运作能力；第二，错把价格当价值，把低价格当成低成本，没有投入产出比 的概念，不知道投入是为了获得更大的产出；第三，是错把工厂当市场，不知道买工 厂并不等于买到了市场。换句话说，本来青啤要买的是休克鱼，却买了死鱼；本来青 啤要买的是市场，是有效资源，是未来的成长，却买了一堆死机器。一些收购只是考 虑了收购价格，却没有考虑到处理和整合成本，结果捡到了芝麻丢掉了西瓜，光整合 成本就是少则几千万元，多则上亿元，有些企业最终也没能被挽救过来，还白白送了 一笔高额的“治疗费”，甚至有的还送了一笔“丧葬费”，这些都是盲目做大、盲目兼 并的惨痛教训。 2002 年，金志国上任后，下决心踩住了扩张的刹车，这一年，一向激进的青啤 变得风平浪静，全年青啤才收购了 2 家公司，而之前青啤曾创下了一周之内收购 2 家 公司的纪录。同时，根据内外部形势的变化开始实施战略转型，由“做大做强”向“做 强做大”转变，由“外延式扩张”向“内涵式发展”转变，致力于内部整合。通过内 部整合，青岛啤酒较好地消化了并购来的企业，提高了运营效率和企业盈利水平。但 随着整合的深入，战略执行力不强的问题制约了整合战略的有效落实。为此，2004 年青岛啤酒开始规划构建一套有效的战略管理体系，该体系的核心是要建立一套战略 管理的流程，以保证战略规划与执行的有效对接，提高战略执行的一致性和适应性。 战略上公司首先要回答的问题是：我们为什么要存在？我们要去哪里？这就是 要确定企业的使命和愿景。企业的发展战略、业务战略和职能战略都必须服务于企业 的使命和愿景。对此，青岛啤酒内部有一个形