管理学-导论2014-9.ppt

（三）决策角色 管理者在处理信息并得出结论的过程中即扮演决策角色。 1.企业家角色 管理者对所发现的机会进行投资以利用这种机会。如开发新产品、提供新服务、发明新工艺。 2.干扰对付者角色 管理者必须善于处理冲突或解决问题。如平息客户的怒气、同不合作的供应商进行谈判或者对员工之间的争端进行调解等。 3.资源分配者角色 管理者决定资源用于哪些项目。 4.谈判者角色 研究表明，管理者把大量的时间花费在谈判上。谈判对象包括员工、供应商、客户、其他工作小组等。 不同层次管理者的角色分配 人际角色 信息角色 决策角色 高层管理者 中层管理者 基层管理者 大组织与小组织中管理者的角色 高 中 低 角色的重要性 小组织管理者角色 发言人 企业家 挂名首脑 领导者 传播者 大组织管理者角色 资源分配者 联络者 监听者 混乱驾驭者 谈判者 企业家 三、管理者的技能 （一）技术技能： 从事自己管理范围内工作所需的技术和方法。指能够运用特定的程序、方法、 技巧处理和解决实际问题的能力，也就是说，对某一特殊活动——特别是包含方法、过程、程序或技术的技能——的理解和熟练程度。 （二）人际技能： 与组织中上下左右的人打交道的能力。也可以说是一个人能够以小组成员的身份有效地工作，并能够在他领导的小组中建立起合作的能力。人际关系技能包括沟通、协作、激励、合作等，也包括团队精神和团队工作方式。 （三）概念技能 对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。包括能够提出新的想法和新的思想的能力，能够进行抽象思维的能力，能够把一个组织看成是一个整体的能力，以及能够识别在某一个领域的决策对其他领域将产生何种影响的能力。 管理层次与管理技能 高层管理人员 中层管理人员 基层管理人员 人际关系技能 概念性技能 技术性技能 四、有效的管理者和成功的管理者 弗雷德 卢森斯提出： 在组织中提升得最快的管理者，与在组织中成绩最佳的管理者从事的是同样的活动吗？ 研究发现，所有管理者都从事4种活动： 1、传统管理：决策、计划和控制 2、沟通：交流例行信息和处理文书工作 3、人力资源管理：激励、惩戒、调解冲突、人员配置和培训。 4、网络活动：社交活动、政治活动和与外界的活动。 但是，不同的管理者花费在这四项上的时间和精力显著不同。 成功管理者（用在组织中晋升的速度衡量）在对各种活动的强调重点上，与有效的管理者（用工作成绩和下级对其满意度及承诺衡量）显著不同在于：维护网络关系对管理者的成功相对贡献最大，从事人力资源管理活动的相对贡献最小。而在有效管理者中，沟通的相对贡献最大，维护网络关系贡献最小。 附：成功的管理者与有效的管理者 沟通 29% 传统 管理 32% HR 20% 网络 联系 19% 传统管理13% 沟通 28% 网络 联系 48% HR 11% 平均的管理者 成功的管理者 沟通 44% HR 26% 传统 管理 19% 有效的管理者 网络联系 11% 第三节 管理道德与企业的社会责任 主要内容： 1.管理学的研究对象 2.管理学的研究方法 3.管理学面临的挑战 一、管理学研究对象 （一）管理内容 1.管理对象的内容（管理什么？） 2.管理自身的活动内容（管理做什么？） （二）管理原理 管理活动中普遍适用的基本规律，如组织规模与效率关系。 （三）管理方法 管理目标实现的途径和手段，如人力资源管理中人才培养的方法。 （四）管理历史 管理思想和管理理论的沿革。 二、管理学的研究方法 （一）归纳法——个别到一般 通过一系列典型事物进行观察，分析事物之间的因果关系，从中找出事物发展的一般规律的思维方法。 （如，选购葡萄） 注意：事物代表性+事物数量+适当方法 （二）试验法 人为创造条件进行试验，将试验结果与对照组比较，分析试验条件与结果关系。 如，霍桑试验 注意：主要适用于微观管理（如生产管理、设备管理、营销方法、组织行为等），因为宏观管理（投资决策、人事管理、财务管理等）中影响结果的因素复杂。 （三）演绎法——一般到个别 从某个概念或原理出发，建立起反映某种逻辑关系的模型，通过计算或推理得到对某个特定问题的结论。 三、管理学