管理学-第一章-激励理论3.ppt

参考教材 《人力资源开发与管理》（第三版）， 胡君辰、郑绍濂主编，复旦大学出版社，22元 2.与马斯洛需要层次论的比较 相同：需要是分层次的，一般来说人的需要由低到高逐级发展，且需要之间相互联系。 相通：E对应“生理需要”和“安全需要”，R对应“安全需要”“社交需要”和“尊重需要”，G对应“尊重需要”“自我实现的需要”。 　4）激励因素： 成就感、别人的认可、工作本身、责任和晋升等因素。 　保健因素 组织的政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等因素。　　  　2.与需要层次理论的关系 第二章 组织设计与组织文化 一、组织设计 　1.组织设计是对企业的组织结构及其运行方式所进行的设计。基本内容包括：（1）组织结构设计①对新建企业的组织结构设计——全新设计②对现有企业的组织结构设计——再设计，即组织结构的变革 1.组织结构的定义 组织结构又称为权责结构，是指企业全体员工为实现组织的目标进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。 ①本质——是企业员工的分工协作关系； ②目的——是为了实现组织的目标，组织结构是实现组织目标的一种手段； ③内涵——是企业员工在职、权、责三方面的结构体系。 　二、组织设计的类型 （一） 行政层级式来自马克斯 韦伯的行政管理理论：理想的组织形式就是科层（官僚）制，强调权威与等级、规章与规范。 1.决定因素 （1）权力等级：权力集中程度高，对权力 等级较为侧重。（2）分工；（3）规章：正式的书面规定。　　 （4）程序规范；（5）非个人因素：对待组织成员及组织以外人员时，在某些范围内不应考虑的个人属性。（6）技术能力。2.适用范围：行政层级组织形式在复杂/静态环境中最有效。 （二）职能制结构（集权模式） 　1.主要特点　（1）职能分工；　（2）直线—参谋制； 2.职能制的优点 ①按职能划分的组织形式有明确的任务和确定的职责，并且由于从事类似工作、面临类似问题的人们在一起工作，相互影响和相互支持的机会较多。②职能形式可以消除设备及劳动力的重复，可以对资源最充分地利用，这种形式也适合于发展专家及专门设备。 　③各部门和各类人员实行专业分工，有利于管理人员注重并能熟练掌握本职工作的技能，有利于强化专业管理，提高工作效率。 　　④每一个管理人员都固定地归属于一个职能机构，专门从事某一项职能工作，在此基础上建立起来的部门间的联系能够长期不变，这就使整个组织有较高的稳定性。 　　⑤管理权力高度集中，便于最高领导层对整个企业实施严格的控制。 　3.职能制的缺点 ①狭隘的职能观念。②横向协调差。③适应性差。④企业领导负担重。⑤不利于培养具有全面素质、能够经营 整个企业的管理人才。 　4.职能制的适用范围　　职能制的组织形式在简单／静态环境中效果较好。 　（三）矩阵组织形式 　　矩阵组织形式是把按职能组合业务活动，以及按产品（或工程项目、规划项目）组合业务活动的方式结合起来运用的一种组织设计形式， 　　1.主要特点： （1）一名员工有两位领导； （2）组织内部有两个层次的协调； （3）产品部门（或项目小组）所形成的横向联系灵活多样。 　2.矩阵组织形式的优点： （1）有利于加强各职能部门之间的协作配合；（2）有利于顺利完成规划项目；（3）有利于减轻高层管理人员的负担；（4）有利于职能部门与产品部门相互制约，保证企业整体目标的实现。 　　3.矩阵组织形式的缺点： （1）组织的稳定性较差； （2）双重领导的存在； （3）机构相对臃肿，用人较多。 　4.适用范围：在复杂/动态环境中较为有效。 （四）事业部制（分权模式） 　1.特点： 是把企业的生产经营活动，按产品或地区分别建立经营事业部 实行集中决策指导下的分散经营。 2.优点： （1）有利于高层管理人员摆脱具体管理事务，集中精力于战略决策和长远规划。 （2）增强企业的活力。 （3）有利于把联合化和专业化结合起来，提高生产效率。 3.缺点：　 （1）各事业部只顾自身的利益，减弱整个公司协调的一致性。（2）公司和各个事业部的职能机构重复，增加费用和管理成本。 　4.适用范围：产品种类多且产品之间工艺差别大，或市场分布范围广且市场情况变化快、要求适应性强的大型联合企业或公司。 （五）其他组织形式 1.团队结构形式　采用团队作为组织活动的主要方式，其组织结构即为团队结构。 2.虚拟组织形式　实质：“可以租用，何必拥有？”　　规模小，能发挥主要职能，决策集中化程度高，部门化程度低或者根本不存在。  3.无边界组织形式 　通过组织的扁平化来减少指挥链，对管理幅度不加限制，取消各