绿地相关介绍.doc

房地产企业研究---绿地集团 一、绿地集团简介 1992年，绿地集团的前身——上海绿地开发总公司成立，注册资金 2000万。 1997年公司改制为上海绿地集团。 2001年，绿地集团进入上海地产前三名；2004年，年销售突破百亿大关，坐上了上海市房地产企业的头把交椅。 2003年之后，全国化扩张提速，“新城模式”为其主要发展模式，“省会城市超高层”受到地方政府极大欢迎。 2008年，绿地集团多元化营收 435亿元；2009年集团多元化营收 700亿元。 在全国化扩张中，绿地的开发项目遍及上海、南京、济南、等全国 21个省 35个城市。绿地全国布局战略，计划三年进入 30-40个城市，重点拓展省会城市，尤其是重点发达地区的省会城市，并将北京和上海两个地区作为重中之重。 绿地集团充分利用其独特的商业模式，通过“新城战略”、“发展现代服务业”、“省会城市超高层建筑”，在上海之外的二、三线城市中心城区与郊区获得大型开发项目。 发展阶段——进入快速发展期 17年的发展过程中，绿地集团大致经历了四个发展阶段，目前处于高速发展阶段： 初创和积累期（1992—1997年） 绿地最初由上海市政府的农委、建委下属四个企业出资 2000万。其市场化的发展中，得到政府的支持，管理机制突破了国有企业的束缚，让其在市场环境中如鱼得水。 改制发展时期（1997-2001年） 1997年 3月，绿地集团按照现代企业制度要求成功完成改制。在该阶段，绿地集团各产业均得到较大发展，尤其是作为核心主导业务的房地产业发展更为迅速，并一跃成为上海市房地产行业龙头企业。 全国化战略带动下的快速发展阶段（2001之后） 尤其是 2004年之后，可以称其为“高速增长阶段”。其快速突起的原因可归结为：（1）大量土地储备对其的推动作用；（2）多元化产业互动对房地产主业的推动，“房地产主业突出，能源、金融等相关产业并举发展”；（3）2008年集团第二核心产业能源的确立。 绿地集团项目运作模式---“最懂得政府的开发商” 作为一家具有国资背景、市场化运做的非上市公司，用绿地董事长张玉良的话来说，“绿地是做当地政府想做，而当地企业又做不了或者不容易做的事，在服务全国的过程中发展壮大自己。” 绿地的多元股份机制，加之突出的资源平台，具有竞争力的商业模式，成就了其高速发展。低调的绿地在全国扩张过程中，获得了地方政府的极大欢迎。这与绿地“超高层产品模式”、“新城模式”有密切关系。目前，绿地在建六个超高层建筑占全国在建超高层的一半。 绿地目前的住宅产品以中低档为主，当前侧重增加持有型商业。而“超高层建筑”的经营难度远不如外界想象的那么可怕，以南京项目为例，土地成本每平方米 1000多元，总成本控制在 15000元左右，而写字楼售价达到 3万元。在土地方面，绿地的超高层建筑模式，能够获得政府的支持，捆绑土地平衡资金。 另外，2009年 3月份，绿地作为主要发起人成立国内资本规模最大的小额贷款公司。绿地希望在三年内使其成为自主银行。绿地的产融结合，希望产业和金融能够相互支撑。在绿地的思维中，地产融资资本量比大，没有足够的支撑的话，规模会受到影响。 发展战略——最懂得政府的开发商 建立在和谐政商关系基础之上的低成本、高收益以及产品差异化的竞争，是绿地集团商业模式的精髓。绿地自称是“最懂得政府的开发商”。 绿地的新城综合开发、综合体、超高层产品模式，与二三线城市当前新城区快速扩张、城市形象迫切提升之间，形成良好的互动，符合城市发展方向，以及政府政绩需求。 地方政府之所以青睐引进绿地集团，关键在于差异化竞争优势。差异化竞争体现在，绿地“做当地政府想做，又不易做的事”。而在产品领域的表现则是，做很多企业不敢做或做不了的超高层，新城市综合开发、建设超高层是绿地跟政府谈判的筹码。 图表 6：绿地商业模式 低成本体现在两个方面：拿地价格较低、政策优惠。出于产品定位的优势，地方政府通过政府政策性的照顾和奖励，可以大大降低投资成本。 2010年绿地获得银行授信近 500亿。良好的银行关系、大额度的授信，为项目的运转提供了资金支持。低成本、差异化竞争的驱动，银行信贷的背后支撑，是绿地集团近年全国扩张的基本模式。在全国扩张的战略下，绿地最初每个省市原始投资一到两亿，通过杠杆效应撬动十到二十亿的效益。据行业内评价，绿地在超大型项目开发过程中，土地一级开发与银企关系的互动，也有创新举措。 2、“新城战略”模式 绿地集团的“新城战略”已经形成了较为成熟的集聚开发模式，即通过打造集住宅、商业、办公、酒店等多种类型产品于一体的大型综合项目，充分利用自身资源集成优势和招商运营经验，从而带动人口导入和商业能级提升，形成产业、居住、社会事业、基础设施和生态环境配套发展的联动效应，迅速提升新城整体经济的能级。 以前新城战略多应用