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企业咨询案例作业 关于娃哈哈集团多元化战略的建议 工商管理学院 2014年12月 目录 案例描述 问题提出 原因分析 提出方案 方案评价 实施建议 一 案例描述 1 2012年5月，娃哈哈宣布与荷兰皇家乳品公司合作，由后者为娃哈哈代工生产“爱迪生奶粉”。宗庆后曾一度宣传，要在创立两年时间内达到10万吨的销量、100亿~200亿元的销售额。而今，奶粉的年销售额不过2亿元。2014年6月，娃哈哈又被曝强制内部员工购买公司生产的快过期爱迪生奶粉，虽然娃哈哈方面回应称公司没有强制摊派购买，但该事件也反映出，娃哈哈在婴幼儿奶粉业务上的发展并不顺畅。 2 2012年上半年，娃哈哈联合部分经销商，通过集资参股方式成立娃哈哈商业股份有限公司，第一期投资17亿元，主要投向娃欧商场，目标是“5年内做到商业公司上市”但在零售业者看来，5年内开设百家商场近乎是一项不可能完成的任务。实际上，从2012年开设第一家娃欧商场至今，娃欧商场也依旧只维持在一家的规模。并且娃哈哈商场货品的摆放和整体建筑的装修土气，没有体现出欧洲精品定位引进的欧洲二三线奢侈品无法得到中国大众认可更严重的是其人力管理的混乱。从开业到现在，娃欧商场的高层管理者被‘换血’数次，先天不足加管理不力，导致娃欧商场生意不佳。2014年6月10日，浙江省杭州市娃欧商场整个4层楼里顾客寥寥，其第二层的商家已经搬空无奈娃欧商场近期又被迫转型儿童主题的未来城。 3 2013年11月，宗庆后在北京宣布，将斥资150亿元进入白酒行业。声称要做大众都喝得起的酱香酒然而宗庆后之于白酒业完全是个外行 酱香白酒的成本较高，如果是做低档酱香白酒，基本没有利润，也难以保证质量。而现在娃哈哈所谓的大众白酒，最低大约300元，这就不是大众的标准了，而是属于中高档酒了，依靠现有的饮料渠道来卖，其目标人群是不吻合的娃哈哈在白酒上的思路，跟饮料产品实际上是一样的。宗庆后就是想利用渠道去做白酒。当然，从战略上讲，娃哈哈进军白酒是对的，但宗庆后那种只抓经销商不抓市场、不抓终端，也不抓消费者的饮料式的做法（所谓娃哈哈的联销体模式），在白酒行业是行不通的。靠经销商，尤其是靠饮料的经销商去跟白酒的经销商拼渠道、拼终端、拼关系是行不通的。所以此举普遍不被白酒业内人员看好。 二 问题提出 一家公司开始转型多元化发展，其中一个重要原因是它原有产业在走下坡路。是的，娃哈哈目前在饮料这个主营业务上发展得并不顺利，其明星产品始终停留在营养快线、AD钙奶、爽歪歪等老产品上，缺乏“后起之秀”。尽管跟随竞争对手步伐，推出了一系列新饮料品类，但无论是茶饮品还是功能性饮料，它都未能在市场上占据理想的份额；啤儿茶爽、“液体面包”格瓦斯等“创新产品”，也最终以停产告终。面对此种情况 多元化是必要出路 ，可惜的是，娃哈哈目前的多元化战略并未能为主业分忧，反而可能成为拖累。那么娃哈哈在多元化进程中到底要修正哪些问题？ 三 原因分析 娃哈哈SWOT分析 外部环境 内部环境 S（优势） 1、健全的营销网络； 2、品牌知名度高，企业形象好； 3、产品种类多，覆盖面广； 4、先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺； 5、较强的公关能力 W（劣势） 带着家族式产业的痕迹，领导人能力强势 产品组织混乱，质量问题时有发生。 O（机会） l、广阔的国内市场； 2、我国饮料行业的快速增长； 3、国家和地方政府出台优惠政策刺激经济发展 SO战略 1、利用自身优势继续抢占市场，开发新产品； 2、巩固技术壁垒，加速发展； WO战略 1、引入现代科学的管理方法，提高管理效率； 2、降低制造的销售成本； T(威胁) l、国内外饮料生产厂家冲击； 2、新的竞争对手的加入； ST战略 1、加大研发力度，提高技术含量，增大产品差异性； 2、完善服务体系，利用企业良好形象，提升竞争力。 WT战略 1、进行市场调研，开发新产品，剔除销量不好的产品； 2、提高产品质量，培养顾客忠诚度； 3、开发新市场 娃哈哈业绩指标分析 业绩指标 2010 2011 2012 2013 2014 营业额 550 670 636 782 未知 同比增长 27% 22.1% -6.5% 23.02% 未知 目标营业额 700 未知 850 1000 1024 2012年，因饮料业务增速大幅下降，娃哈哈当年营业收入仅636.31亿元，远远低于原定850亿元的营收目标，同比增幅也降到了12.97%，只有前一年的一半。这一年也是娃哈哈大举走向多元化的“分水岭”。 宏观环境pest分析 1．P(政治法律环境分析) 十一五期间，我国提出要重点发展茶饮料、果蔬汁饮料，降低碳酸饮料的比例，培育大型食品饮料企业，实现产业结构的优化升级 这些利好的产业政策有利于饮料行业的蓬勃发