丰田历史及办公室七大浪费.ppt

消除浪费:原因与对策 过量生产的浪费 可能原因 对策 注意事项 只是提前用掉了费用（材料费、人工费）而已,并无其它好处 会把等待的浪费隐藏起来,掩盖稼动不够的问题 会使制程间积压在制品,制程时间变长,现场工作空间变大 会产生搬运、堆积的浪费 使先进先出的工作产生困难 会造成库存空间的浪费 顾客为中心的弹性生产系统 单件流动─一个流生产线 招牌，广告牌管理的贯彻 快速换线换模 少人化的作业方式 均衡化生产 生产速度快并不代表效率高 设备余力并非一定是埋没成本 生产能力过剩时, 应尽量先考虑减 少作业人员,但并非辞退人员,而是更合理、更有效率地应用人员 消除浪费:原因与对策 加工的浪费 可能原因 对策 注意事项 工程顺序检讨不足 作业内容与工艺检讨不足 模夹治具不良 标准化不彻底 材料未检讨 工程设计适正化 作业内容的修正 治具改善及自动化 标准作业的贯彻 VA/VE的推进 设计FMEA的确实推进 了解同行的技术发展 公司各部门对于改善的共同参与及持续不断的改善 消除浪费:原因与对策 重工的浪费 可能原因 对策 注意事项 标准作业欠缺 过分要求品质 人员技能欠缺 品质控制点设置错误 认为可整修而做出不良 检查方法、基准等不完备 设备、模夹治具造成的不良 自动化、标准作业 防误装置 在工程内做出品质保证 “三不政策＂ 一个流的生产方式 品保制度的确立及运行 定期的设备、模治具保养 持续开展“5S活动＂ 能回收重做的不良 能修理的不良 误判的不良 消除浪费:改善案创意法 改善案检讨: 为了分析现状作业,研拟改善方案,千万不要被先物为主的观点局限住,以有意识的、抱持疑问的态度来面对当重要 以下是几个改善创意技术 主要改善创意技术 ECRS (改善的四大原则) 5W 1H 脑力激荡 改善的四大原则:ECRS E: Eliminate删除 这件工作、作业是否可以排除? 排除不必要作业,必须在推动各种改善之前先进行,这点相当重要 C: Combine合并 可以同时进行吗?是否可以分开进行? 检讨时不受既有概念和偏见拘束,尽量用简单的方法重新编制 R: Rearrange重组 时间可以改变吗? 检讨作业何时进行比较好?以何种顺序进行比较好?该如何做才能使作业更为容易进行?等 S: Simplify简化 缩短距离,减轻重量,是否可以更简单呢? 思考应简单轻松的区分作业,缩短距离,减轻重量等改善 5W1H ~5W1H~ Why:为了什么做 在理由,目的,成果明确化之后 What:做什么? 是否有不必要的工作 Who:谁该来做? 是否可以将人结合或变更 When:何时做? 时间,顺序是否可以改变 Where:在那里做? 是否可以结合,变更场所 How:如何做? 是否有更单纯的方法 对象物,范围 人,机器设备 时间,时刻,时期 位置,路径,方向 手段,方法 E C, R S 可抛开脑中的既有概念,促进自由创意 1941年,美国波士顿某家广告公司的B.B.D.O.公司的副执行长亚雷克斯欧兹庞所想出的创意开发会议的方式 脑力激荡 何谓脑力激荡 不作好坏的批判 不可批判以产生的创意 欢迎自由奔放的创意 创意愈古怪愈奇特愈好 什么都可以,盡量提出创意 创意数量愈多愈有可能出现了不起的创意 可以运用他人的创意 将他人的创意联想,组合起来,会产生连锁反应 脑力激荡: 4项规则 严禁批判 欢迎 自由奔放 重视量 欢迎联想 评估小组原則上和脑力激荡小组的成员不同 但是,能够提供说明提出创意时的状况及发言者的意圖者(领导者),可以包含在成员当中 人数为5-7人左右,慢慢仔细的进行检讨 评估成员的选择件: 熟知脑力激荡 可進行客观判断 对于內容具有广泛的知识与经验 具有独创力 脑力激荡:创意的评估(一) 评估小组的结构 脑力激荡中产生的创意虽然也有可以立即實行的項目,但因为在集思广益时要求成员提出异想天开的意见,所以重点在于创意转换的启示 因此,对于{将2样东西结合在一起}这个題目 [接吻]---變成[真空使兩者結合在一起] [像电车的连结器一样]---[做成凹凸,互相勾住]等 並非将內容直接歸納,必須要加以置換 之后要检讨技术的可能性与效果的大小,进行评估相当重要 脑力激荡:创意的评估(二) 创意的评估方法 TPS的两大支柱 丰田方式的两大支柱：“持续改善”和“尊重人性” 谢谢聆听 * * * * * * * * * * * * * * * 某些運輸是必要的，但終究是浪費。此目標是要減少運輸來達到減少浪費。 * * 及時 (JIT) 是目標，所有庫存皆是浪費。 減少庫存可減少浪費，可是一定數量的庫存也是必要的，用以減少設備停頓帶來的等待浪費。 以前的概念將庫存當成是資產。 * * 從未使用過的資料是不是也是浪費? 多次收集資料，可從來都不加以分析，這就是