一汽大众汽车有限公司零部件采购体系优化策略－高质量doc.doc

一汽大众汽车有限公司零部件采购体系优化策略 一、一汽大众零部件采购体系存在的问题 1、零部件采购体系的演变历程 （A）建立期阶段概况（1991至1996年） 1991年12月5日，一汽大众第一台轿车捷达下线，这款车型在中国乃至世 界创造了单一车型连续生产二十二年，产销突破二百三十万辆，连续多年单一 车型销量冠军的记录，号称‘车坛常青树’是名符其实的‘国民车’。并与上海大众的桑塔纳，武汉神龙的富康一同被外界称为汽车‘老三样’。老捷达引入的 是德国大众80年代初开发的第二代产品，产品的平台虽老，但工艺与技术十分 成熟，质量可靠。正是这一产品，开启了一汽大众零部件采购体系的诞生之路。 一汽大众引入这个产品之初，中国汽车零部件配套仍相对落后，捷达下线 第一台车，全车零件基本都是CKD零件组装，国产化零件的比例不足10%。生产 出轿车价格十分昂贵。为了降低零件采购成本，就必须快速启动零部件国产化。 1992年1月21日，一个月之后。一汽大众开始启动捷达产品的国产化工作。此 时的采购部，只有两个科室。其中所有零部件采购业务都由生产材料采购科负 责。 成立之初，一汽大众员工不足千人，大多数员工来自于一汽集团的派遣支 援。组建初期的采购部只有两个科室，一个是负责设备与厂房等采购的一般材 料采购科，另一个是负责汽车零部件采购的生产材料采购科，生产材料采购科 业务分工按照零件属性划分为金属组与非金属组。采购员的任务主要负责国产 化零件的发包及做订单，签订供货合同，组织供应商供货与货款结算。 作为生产材料采购科最紧要的任务，是首先要找到能做出合格产品的国产 化供应商。德国大众对技术要求十分严格，保证产品质量是其不动摇的首要准 则。从原材料的使用到加工制造必须严格依照图纸要求，供应商提交的样件需 要经过十万公里路试以及相应的台架试验，供应商生产制造能力也需要满足VDA 过程审核标准，而这一切都会转化为成本直接体现在零件上。所以在这个阶段， 零部件价格居高不下，高额的材料成本导致销售价格也相对很高。同一款捷达， 当今的市场销售价格约七万元左右，投产之初要近二十万元，除去多年来通胀 因素的影响，早前的成本高昂可见一斑。 在企业创立初期，市场还属于供不应求阶段，采购体系的首要任务是保证零部件产品的供应，对零部件采购主要是推动国产化发包，以及事务性的订单 采购与结算中。 (B)成长期阶段概况（1997至2002年） 1996年底，为了统筹管理，与加速国产化进度。采购部第一次做了比较大 的组织机构调整。产品部的国产化办公室划入采购部，由采购部统一组织公司 的国产化工作。 在国产化项目开发中，采购部与供应商全面合作，促进供应商合资合作， 着力培养一汽大众供应商体系。这个阶段的生产材料采购科逐步完善了招标流 程，引入商务例会制度，采用竞争性报价选择国产化供应商。在国产化工作中， 采购部对供应商更有力度，并且国产化在发包中得以实现，所以国产化办公室 从产品部划到采购部，负责组织供应商国产化进度，包括模具投入，样件制备， 样件提交，协调产品部进行零部件的国产化试验与认可等工作。国产化办公室 的转移，从公司层面上对国产化项目进行了统筹管理，通过对进度的监控，发 包进度得以大幅压缩。 1999年9月，奥迪诞生100周年，具有里程碑意义的奥迪A6在长春一汽大 众工厂顺利下线。一改奥迪给大家留下的方头方脑印象，圆滑的奥迪A6奠定了 一汽大众国内生产高端品质轿车的地位。从此，一汽大众进入到双品牌、多车 型时代。 2001年8月，‘驾驶者之车’宝来下线。2003年5月，高尔夫第四代下线。 随着越来越多的车型引入，既有豪华车如奥迪，又有普通品牌如宝来，原有的 采购体系模式已经不能适应发展需求。国产化办公室也已经满足不了项目进度 与产量。最重要的是此时的一汽大众盈利能力还很薄弱。2.1.3成熟期阶段概况（2003至2007年） 2003年，一汽大众已经有了奥迪与大众两个品牌，捷达，宝来，高尔夫， 奥迪A6四款车型，只依靠国产化办公室和生产材料采购科来促进国产化项目已 经不够用。于是一汽大众采购体系进行再一次的变革。 捷达投产之初，国家对整车国产化率没有严格要求，但随着宝来A4项目投 产，国家整车验收政策要求国产化率达到40%，因此采购部成立了跟踪组，也即 是后期国产化跟踪科的前身，于此同时，又成立了项目控制组，前期发包组。 原生产材料采购科升级为生产材料采购部，下属金属采购科，非金属采购科， 以及电器采购科三个科室。人员也得以扩充，以应对不断增长的产量和越来越 多的车型需求。 2005年，中国汽车市场经历了连续五年爆发性的增长后突然减速，汽车市 场一夜之间进入寒冬。一汽大众用巨额投入的国内最先进工厂第二工厂顺利竣 工，第二工厂的第一款车型开迪车型定位出现问题，只生产了两千多辆。引入